유니레버는 인도 GDP의 64%를 차지하는 저소득계층을 공략하여 인도 최고의 기업이 되었으며,  이러한 인도에서의 성공경험을 전세계 저가시장으로 확대하고 있다.

최근의 ‘중국발 쇼크’를 계기로 과도한 중국 의존을 탈피하는 돌파구로서 인도가 부각되고 있다. 90년대 후반 선도적으로 인도에 진출한 LG전자의 경우 냉장고, 에어컨 등 각종 가전분야에서 1위를 달성하며 2003년에는 9억 달러의 매출을 기록했다.

인도시장의 명암

인도는 유망 신흥시장 중에서도 1인당 소득이 최하 수준인 538달러에 머물고 있으나 지난 4년간 중국, 러시아에 이어 세 번째로 큰 경제규모로 성장하였다. 이처럼 인도가 급속히 성장하게 된 요인은 엄청난 규모의 내수시장과 구매력, 첨단기술 인력의 존재에 있다.

인도의 인구는 10억 명으로 중국에 이어 세계 2위의 규모이며, 인도의 물가는 중국보다 더 낮은 수준이다. 이에 인도의 구매력기준 GDP(Purchasing Power Parities GDP)는 미국, 중국, 일본에 이어 세계 제 4위를 차지하고 있다. 이러한 구매력은 소비지출이 실질GDP의 62%를 차지하는 소비성향과 맞물려 경제성장의 요인으로 작용하고 있다.

인도가 여타 신흥시장과 차별화 되는 또 다른 점은 영어가 가능한 우수인력이 풍부하게 존재한다는 것이다. 비즈니스위크지(2003. 12)에 따르면 인도의 대규모 IT단지 뱅가롤의 IT 기술자 수는 15만 명으로 미국 실리콘밸리의 12만 명을 능가하고 있다. 현재 인도의 소프트웨어 수출액은 미국에 이어 세계 2위이며, McKinsey는 인도 IT service 부문이 2008년까지 5배로 확대되어, 570억 달러의 수출과 400만 명의 고용을 가능케 할 것으로 예상하고 있다.

그러나 인도시장이 긍정적인 요소만 가지고 있는 것은 아니다. 우선 인도는 다른 신흥시장처럼 부의 편중이 심하다. 인구의 10%가 전체 소득의 33.5%를 차지하고 있으며, 1인당 소득 1500달러 이하의 빈곤층이 전체 인구의 60%를 차지한다.

또한 우수한 IT인력이 대거 양성되고 있긴 하나, 전체 인구의 70%가 농업에 종사하는 농업중심의 경제구조를 가지고 있다.

마지막으로 사회 인프라가 세계최저 수준이다. 전력공급이 수시로 중단되고, 물류 창고는 전무하다시피 하며, 도심지 이외의 도로는 비포장 상태로 방치되어 있다.  이런 상황에서 비즈니스에 필요한 유통시스템을 기대하기는 어렵다.

저가시장 공략에 성공한 힌두스탄레버

그러나 놀랍게도 인도시장 진출에 가장 성공한 기업은 인도시장의 부정적 측면인 6억 명의 저소득층을 공략한 힌두스탄레버(Hindustan Lever)이다. 힌두스탄레버는 대표적 글로벌 생활용품업체인 유니레버의 인도 자회사이다.

힌두스탄레버를 비롯해 저가시장 진출에 성공한 글로벌기업들은 인도 저소득층의 거대한 인구규모와 소비지향적성향, 인도  경제성장의 영향에 기인한 생활수준의 향상에 주목했다. 즉, 6억 명의 인구가 농업에 종사하면서 식생활을 스스로 해결하고, 적은 양이지만 모든 소득을 공산품 구입에 할애하고 있으며, 구매 관련 정보에 더 많이 노출되고 있다는 점을 주시한 것이다.

특히, 이들 선도 기업들은 인도 저소득시장이 가지고 있는 문제점들 즉, 제품 인지도와 충성도가 낮으며 가격에 매우 민감하다는 점, 그리고 사회 인프라가 미비하여 유통시스템이 취약하다는 점 등에 대하여 혁신적인 전략으로 대응했으며, 이로써 시장을 석권하고 엄청난 매출과 이윤을 올리고 있다(<그림 1> 참조).

인도 저가시장의 성공전략

다음은 인도의 대표적 저가시장 성공 기업인 힌두스탄레버의 사례를 중심으로 이들 기업의 인도 저가시장 성공전략을 살펴보기로 한다.

● 사회적 이슈를 통해 제품을 인지시켜라

저소득층은 제품의 차별화나 필요성에 대한 요구 수준이 낮기 때문에, 대중매체를 이용한 광고는 기업의 실질적인 매출로 이어지지 못하는 경향이 있다. 이들에게 제품을 어필할 수 있는 유일한 방법은 계몽과 교육이며, 특히 정부가 주도하여 사회 이슈화 할 경우 큰 효과를 가져 올 수 있다.

힌두스탄레버가 95년 소금시장에 진출했을 때, 인도 소금시장의 80%이상을 로컬기업인 타타그룹(TaTa)이 이미 석권하고 있었다. 타타의 소금은 인도의 낙후된 저장시설과 운송체계, 험한 기후 등으로 요오드 성분이 거의 증발해버린 소금인 반면, 힌두스탄레버의 소금은 그러한 악조건에서도 요오드 성분이 그대로 유지되게끔 한 혁신제품이었다. 그러나 소비자들은 이러한 차별성을 전혀 인지하지 못하고 있었다.

이를 타개하기 위한 방법으로, 힌두스탄레버는 인도 내 7천만 명 이상이 요오드결핍증으로 투병하고 있고 2억 명 이상이 발병의 위험에 처해 있음을 정부에 주지시키면서 이를 사회적 이슈화 했다. 2년 후 인도정부는 본격적으로 질병퇴치 정책을 입안하고 각 지방의 정부기관을 통해 계몽활동을 했다. 동시에 이와 같은 전략의 성공으로 힌두스탄레버의 소금은 시장을 석권하게 되었다.  

● 제품의 소형화, 간소화는 필수이다

인도 저소득층은 구매욕구가 있더라도 충분한 구매력을 가지고 있지 못하다. 하지만 구매 가능한 저가의 제품이 존재한다면 이를 자주 구입할 의사는 가지고 있다.

여기에 주목하여 힌두스탄레버는 소형화, 간소화 전략을 구사했다. 대용량 포장제품을 탈피하고 4센트짜리 1회용 샴푸비누세트를 출시, 엄청난 돌풍을 일으켰다.

코카콜라 또한 힌두스탄레버의 전략을 벤치마킹하여 6루피(150원) 저용량 콜라를 내놓음으로써 매출이 급신장했다.

이 전략은 내구재에서도 똑같이 적용되었다. 필립스가 만든 20달러짜리 소형라디오는 매 분기 괄목할만한 매출신장을 기록하고 있으며, 혼다의 인도합작법인 히어로혼다(Hero-Honda)가 출시한 900달러짜리 소형 모터사이클은 신부지참품목으로 최고의 인기를 누리고 있다.

● 현지화된 혁신제품을 개발하라

인도 소비자들은 브랜드 충성도(Brand Loyalty)가 낮아, 가격에 의해 쉽게 사용하던 브랜드를 바꾸는 경향이 강하다. 따라서 저가시장의 성공기업들은 소비자에게 가격이외의 가치를 제공하는데 초점을 맞추었다. 현지화된 제품개발을 통해 차별적인 가치를 제공하고 이를 선진기업의 브랜드와 결합시켜 고객의 충성도를 이끌어 낸 것이다.

예를 들어, 힌두스탄레버는 세수비누와 세탁비누를 구별하지 않고 사용하는 인도 소비자들을 위해 피부에 해를 입히지 않는 부드러운 재질의 세탁겸용 세수비누를 개발했다. 콜게이트 역시 인도 특유의 약초 성분을 이용한 미백 치약을 개발하여 소비자의 인정을 받았다. 저가 제품은 아니지만 LG전자의 경우, 채식주의자인 인도인의 특성을 고려하여 냉동실을 줄이고 냉장실을 강화한 냉장고를 개발하여 큰 인기를 모았다.

이들 기업의 현지화된 혁신활동의 결과로 2003년 인도 경제지 “The Economic Times”의 브랜드 신뢰도 조사에서 콜게이트 치약이 1위를 차지 했으며, 10위 안에 힌두스탄레버의 브랜드가 6개를 차지했다.

● 최전방 판매사원을 양성하라

인도와 같이 수송 인프라가 제대로 구축되지 못한 시장에서 전국에 산재된 저소득계층을 상대로 선진화된 유통망을 구축하는 것은 불가능하다. 대다수의 기업들이 사업을 포기하는 이유가 유통망 구축에 막대한 비용이 들어간다고만 여길 뿐 이를 개선할 방안을 찾지 못했기 때문이다.

그러나 성공 기업들은 기존의 철도망, 지역 거점제, 최전방 판매사원 양성의 3가지 방법을 적절히 이용하여 전국을 커버하는 유통망을 구축했다.

힌두스탄레버는 본사차원의 거점제와 해당 지역의 최전방 판매사원을 육성하여 전국적인 유통망을 구축하였다. 각 지역에 위치한 본사 판매담당은 전체의 물량을 정보 시스템으로 총괄할 뿐, 실제로 제품을 판매하고 전달하는 것은  “Shakti (Strength)”라는 지역주민 중심의 판매 조직이다. 이들은 2000명 이하의 마을을 단위로 하여 구성되며, 각 지역거점에서 본사 주관의 제품교육과 판매교육을 받고 자신의 마을까지의 운송비용을 지원 받는다. 이들은 목돈을 들여 힌두스탄레버의 제품을 일괄 인수하고 그 제품을 자신의 마을에서 판매함으로써 그 이윤을 취한다. 이와 같이 힌두스탄레버는 열정적인 영업사원 육성을 통해 전국적 유통망을 구축할 수 있었다. 

 
LG전자 역시 지역 거점제를 중심으로 대리점과 최전방 판매사원을 집중적으로 양성하여 단시일에 전국적인 유통망을 구축했다. 유통망 구축과 더불어 사막지대부터 열대지역까지 다양한 기후대를 거치는 제품 운송을 고려한 포장설계를 고안하여 유통과정에서 발생할 수 있는 다양한 문제들을 해결해 나갔다.

이와 같이 성공 기업들은 소비자의 인지확산, 현지화 된 혁신 제품개발과 브랜드 충성도 구축, 판매확대로 이어지는 선순환 전략을 구사했다.

지속적인 성장을 위하여

세계은행에 의하면 연 소득 1500달러 이하의 저소득층은 세계인구의 2/3가 넘는 49억 명으로 추산되며, 향후 40년 내로 60억 명으로 증가할 것으로 예상된다.

이러한 지구촌 저가시장의 규모에 주목한 유니레버는 힌두스탄레버를 통한 인도시장의 성공에 만족하지 않고 성공경험을 전 지구촌에 확대 적용하고 있다. 유니레버는 브라질에서 콩고에 이르기까지 인도 저가시장의 성공전략을 이용하여 지구촌 저가시장의 패자로서 주목 받고 있다.

거대 저가시장의 표본인 인도시장에서 유니레버가 보여준 성공 포인트들은 전 세계 49억 저소득층 시장 공략을 계획하고 있는 기업들에게 많은 시사점을 준다. 즉 저가시장에 적합한 혁신전략을 개발한다면 저소득시장도 기업 성장의 원천이 될 수 있음을 보여주는 것이다. -끝-