성공하는 기업의 인사병법(人事兵法)
성공하는 기업의 인사병법(人事兵法)
노용진 | 2003-09-24 |
기업 경영을 위해서는 인재의 확보와 유지가 필수적이다. 적합한 인재(Right People)를 확보하기 위해서는 우선 인재상을 명확히 하고, 그에 맞는 인재를 엄격하게 선발하여야 한다. 이들이 이직 하지 않고 조직에 남아있도록 하기 위해서는 역량 발휘를 위한 여건 마련과 성공에 대한 칭찬과 인정을 통해 일 자체에서 성취감을 느낄 수 있도록 해 주어야 한다.
“천하를 다투고자 하는 사람은 먼저 사람 얻기를 다투라(夫爭天下者, 必先爭人).” 관포지교(管鮑之交)로 우리에게 잘 알려진, 그리고 중국 역사상 가장 뛰어난 경제 재상으로서 제환공을 춘추오패에 오르도록 만든 관자(管子)의 말이다.
짐 콜린스가 ‘Good to Great’에서 언급한, 멋진 전략이나 새로운 상품에 대한 아이디어보다 ‘사람 먼저’라는 주장도 이와 맥락을 같이 한다(<그림 1> 참조).
승자(勝者)의 인사 병법(人事 兵法)
실제로 한고조 유방은 장량이라는 명 참모와 한신이라는 대장군, 그리고 소하라는 내정과 보급 분야의 유능한 인재를 휘하에 거느리고 이를 잘 활용하였기에, 범증이라는 걸물 하나조차 제대로 쓰지 못한 항우를 무너뜨리고 천하를 통일할 수 있었다.
그러나 최근 모 기업에서 사무직 직원 3만여명을 대상으로 실시한 설문조사 결과, 약 87%의 구성원들이 양적 또는 질적으로 우수 인재가 부족하다는 응답을 했다고 한다. 실제로 인재를 찾고 확보하는 것이 쉬운 일이 아님을 보여주는 예이다.
그렇다면, 어떻게 해야 훌륭한 인재를 많이 확보하여 경쟁에서 승리할 수 있을까? 그에 대한 답을 얻기 위해서는 ‘쟁인(爭人)의 의미부터 잘 이해해야 한다.
사람을 다툰다는 말에는 다음과 같은 두 가지의 의미가 담겨있다.
인재 확보(Attraction)
첫 번째는 인재(人材)의 초치(招致)를 다툰다는 의미이다. 즉, 무엇보다 우선 인재를 확보하기 위해 노력을 경주해야 한다는 것이다.
오랜 경쟁관계인 A사와 B사의 실례를 살펴보면, 두 회사는 우수한 인재를 유치하기 위해 최고경영층이 직접 해외 리크루팅 활동에 나서고, 경쟁사보다 더 나은 처우를 제시하는 등 인재유치를 위한 경쟁(War for Talent)을 치열하게 벌이고 있다.
또한 Texas Instrument(TI)의 경우에는 아예 인사(HR)부서의 사명을 “TI를 세계적 수준의 사람들이 모인 집단으로 만드는 것”이라고 정의하고 인재확보에 노력을 기울이고 있다.
이처럼 인재 확보의 중요성에 대해서는 대부분 이견이 없다. 또한 가만히 앉아 인재가 스스로 찾아 오기만을 기다려서는 안 된다는 점에 대해서도 이론이 없다. 그러나 어떻게 해야 적합한 인재를 발굴하고 확보할 수 있는지에 대해서는 선뜻 답하기가 어렵다.
옛날 천리마를 구하고 싶은 임금을 위해 한 신하가 죽은 천리마의 뼈를 많은 돈을 주고 사 오자, 이 소문이 퍼져 결국 원하던 천리마를 얻을 수 있었다는 이야기가 있다.
이 이야기가 의미하는 바처럼, 예로부터 쟁인(爭人)을 위해서는 어진 이를 널리 구하고 그들을 중히 쓴다는 세상의 평판을 얻는 것이 중요한 관건이 되어왔다. 마찬가지로 오늘날에도 우수인재를 확보하기 위해서는 우수 인재를 유인하는 매력적인 요인 또는 구성원들을 만족시킬 수 있는 회사 고유의 차별화 된 고용 요인 즉, Employer Brand(주간경제 제 724호 참고)를 구축하는 것이 필요하다.
그러기 위해 반드시 해야 할 것은 일반적인 좋은 인재(Good People)가 아니라 타겟으로 삼는 인재(Right People)들이 원하는 가치를 먼저 파악하는 것이고, 그 전에 먼저 자기 조직이 타겟으로 삼는 인재의 특징이나 유형에 대한 명확한 기준부터 갖출 필요가 있다.
그렇다면 조직에 적합한 인재(Right People)란 어떤 의미이며, 어떻게 파악할 수 있는 것인가?
● 인재등용 원칙의 정립부터 시작
같은 금융업종이지만 산업의 특성이 다른 보험회사와 증권회사의 경우를 비교해 보자(<표 1> 참고). 증권업이 경기예측의 결과가 주식시장에 미리 반영되는 경기선행적 산업이라면, 보험업은 경기에 뒤따라 회사성과가 영향을 받는 전형적인 경기후행적인 산업이다. 증권회사의 고객이 대표적인 위험 선호형이라면, 보험회사의 고객은 대표적인 위험 회피형이다. 또한, 증권회사의 조직문화가 내외부 노동시장의 유동성이 높은 유목문화라면, 보험회사는 농경문화에 비유할 수 있다.
따라서, 요구되는 인재의 특징도 서로 다른 점이 많다. 예를 들어, 증권회사의 지점 영업사원은 여러 상장기업의 재무지표를 포함한 기본적 분석에 충실하면서, 한편으로는 시장에서의 수급상황의 움직임에 대한 기술적 분석에도 발 빠르게 대응해야 한다. 때문에 뛰어난 정보수집능력의 바탕 위에 상당한 민첩성과 결단력이 요구된다.
상대적으로, 보험회사의 지점 영업사원은 고객의 잠재적인 사고 위험성에 맞는 상품을 설계해 주고, 예방을 위한 조언을 하며 사고 시에는 신속하게 도움을 제공해 줌으로써 고객과의 신뢰관계를 맺는 능력이 매우 중요하다.
이와 같이 적합한 인재의 정의는 기본적으로 산업 특성과 사업 전략을 토대로 하되, 여기에 창업자나 최고경영자의 의지가 종합되어 최종적으로 결정된다고 할 수 있다.
이 점은 난세의 영웅들로서 상반되는 인재관을 펼친 조조와 제갈공명을 비교해 보아도 명확해진다. 잘 아는 것처럼, 조조는 천하의 패권을 잡기 위한 목적으로 뜻을 같이 한다면 출신이나 과거를 가리지 않고 재주를 우선하여 등용한 반면, 공명은 한 왕실의 부흥을 목적으로 하였으므로 대의명분을 중시하면서 인물 됨됨이를 가려 썼다.
그 결과 조조는 주위에 인재가 두터웠던 반면에 내부의 반란에 의해 곤란을 겪었고, 공명은 위 아래가 한 마음으로 단결하는 점에서는 더 뛰어났으나 늘 인재난에 허덕이게 되었다.
이처럼 각기 인재관과 그에 따른 장단점은 서로 다르지만, 결과적으로 명확한 인재등용철학을 가지고 그에 따라 일관되게 인재를 선발하여 활용하였기에 천하를 다툴 경쟁력을 확보할 수 있었던 것이다.
● 원칙의 엄격한 실천
더 나아가 위대한 기업으로 도약한 조직들의 특징을 연구한 짐 콜린스는, 적합한 사람을 버스에 태우는 것과 함께 그렇지 않은 사람들을 내리게 하는 것이 같이 이루어져야 하며, 이 때에는 가차없는 엄격함이 필요하다는 지적을 하고 있다.
2차 대전 후 전시 계약의 종료로 수입이 줄어드는 시기인데다가 할 일이 정해져 있지 않음에도 불구하고, 정부 연구소에서 쏟아져 나오는 최고 인재들을 모두 채용한 휴렛과 패커드가 이러한 원칙을 실천한 리더라 할 수 있다. 이 사례는 또한 경제적으로 어려운 시기를 오히려 큰 인물을 채용하는 기회로 활용하는 모습을 보여주고 있기도 하다.
“기업의 가치와 문화는 장기적인 건강과 같다”는 관점에서, 실적이 우수하더라도 가치를 같이 하지 않는 경영자를 자리에서 물러나게 한 것으로도 잘 알려져 있는 GE의 잭 웰치 전 회장은 비적임자를 버스에서 내리게 한 전형적인 예가 되겠다.
마이크로소프트사는 업무상 시급함으로 인해 부적격자가 선발되는 일이 없도록, 상대적으로 중립적인 부서의 직원들로 하여금 면접을 보고 거부권(Veto Power)을 행사할 수 있도록 하는 제도를 운영하고 있다. 이는 적합한 인재는 언제라도 뽑되, 아니면 아무리 급해도 안 뽑는 원칙을 견지하는 사례라고 하겠다.
인재를 가려 뽑는 기준을 명확히 한 다음에는, 그에 맞는 적합한 인재를 찾는 최선의 방안을 모색해야 한다.
● 내부 인재로 하여금 외부 인재를 추천하게 유도
조직의 가치에 적합한 인재를 선발하기 위해서는, 그 조직의 가치와 문화를 정확히 이해하고 스스로 체화하고 있는 기존 구성원을 활용하는 것이 효과적인 방안의 하나가 될 것이다.
잘 알려진 유비의 삼고초려 고사도 그 이면에는 제갈 공명의 친구이기도 한 서서의 추천이 있었기에 가능했다. 서서는 영천 태생으로 일찍이 유비의 참모로서 일했으나, 노모를 뵙기 위해 고향으로 돌아갈 수 밖에 없는 상황이 되었다. 이에 유비가 아쉬움을 금하지 못하며 먼 곳까지 따라와 배웅하자, 가던 길을 되돌아 와서는 인근의 융중이라는 곳에 제갈 공명이라는 기재가 있으니 찾아가 청해 보라고 추천을 하고 떠나게 되었던 것이다.
실제로 HP사가 선배 사원으로 구성된 유치단을 구성하여 각 도시의 대학을 찾아가 설명회와 인터뷰를 실시하는 것도, 기존 구성원과의 상호작용을 통해 자연스럽게 조직의 가치와 문화가 전해짐에 따라 보다 적합한 인재를 확보하기가 쉬워진다는 점 때문이다.
치열한 인재 유치 경쟁에 적극적으로 대응하고 있는 A사의 경우, 다양한 채용 활동 외에 임직원 추천제를 도입하여 활용하고 있다. 임직원으로부터 추천 받은 인재들에 대해서 ID와 Password를 부여하여 온라인으로 입사 지원할 수 있도록 하고, 우수 인재를 추천한 직원에 대해서는 포상까지 실시하고 있다.
한 외국계 컨설팅 회사에서는 몇 년 전부터 매년 설문조사 등을 통해 ‘Best Employer’를 선정해 오고 있다. 그 중 가장 중요한 판단기준의 하나가 종업원의 조직 몰입도(Engagement)로서, 주위의 친지나 가까운 친구에게 입사를 권하겠느냐는 설문항목을 통해 그 수준을 측정하고 있다.
일반적으로 급여, 직무, 리더십에 대한 만족과 함께 조직의 가치와 문화에 대한 일체감을 가지고 있을수록 긍정적인 응답이 나올 확률이 높아진다. 즉, 자기 스스로도 현 조직에 대해 일하고 싶은 직장으로서 자부심을 가지고 있어야 비로소 주변에 대한 직간접적인 인재유치 활동이 활성화될 수 있다는 것이다. 인재 확보에서도 마케팅의 구전 효과라는 것이 적용되는 셈이다.
따라서 만일 기존 직원이 주변 친지 또는 친구에게 입사를 권하고 싶어 하지 않은 조직이라면, 외부에서 인재를 확보해 오기 전에 현재 있는 인재를 유지하기 위한 개선방안부터 마련하는 것이 급선무일 것이다.
인심(人心)의 장악(掌握)
쟁인(爭人)의 두 번째 의미는 인심(人心)의 장악(掌握)이다.
우수한 인재를 발굴하여 유치한 것만으로 천하를 다투는 기초를 완성했다고 할 수는 없다. 제대로 인정을 받고 자신의 능력을 최대한 발휘할 수 있는 여건이 조성되지 못한 경우, 앞서의 항우와 같이 범증과 같은 천하를 버틸 재목을 잃어버리는 우를 범할 수도 있다.
인재 사관학교라 할 수 있는 GE의 크로톤 빌 학장인 스티븐 커(Steven Kerr)도 “우수한 인재를 화나게 하지 마라. 왜냐하면 그런 인재가 회사 성과의 대부분을 만들어 내고, 그들을 화나게 하면 조직을 떠나기 때문이다.”라고 말한 적이 있다.
그렇다면 어떻게 해야 인재의 마음을 사로잡아 유지를 할 수 있을까?
● 여건의 조성
리더스 다이제스트에 이런 우스개 이야기가 게재된 적이 있다.
약 110년 전 김옥균은 청나라의 간섭과 규제로 갑신정변이 실패한 것이 한이 되어, 옥황상제를 찾아가 다시 한국을 세계화시키려 하니 자신이 원하는 과학자 5명(뉴턴, 아인스타인, 에디슨, 갈릴레이, 퀴리부인)을 보내달라고 간청하였다. 옥황상제는 도대체 어떤 나라가 되려고 하는지 자못 궁금하여, 이들이 30대가 되었을 때 천리안(千里眼)으로 살펴 보았다.
첫째, 뉴턴은 유능한 대학교수가 되어 있을 줄 알았지만 金뉴톤이라는 이름으로 시골에서 교사를 하고 있었다. 그는 대학 다닐 때 지도교수의 허락을 받지 않고 모든 일을 처리하였다가 미움을 받아 결국 대학원에 진학할 수가 없었던 것이다.
둘째, 아인스타인은 魚인스타인이라는 이름으로 중국집 자장면 배달원을 하고 있었다. 그는 과학과목에서는 항상 100점을 받았지만 기타 과목의 점수가 형편없어서 대학에 들어갈 수가 없었다.
셋째, 에디슨은 朴에디슨이라는 이름으로 몇 해째 사법고시를 준비하고 있었다. 그의 발명품이 여러 가지 등록서류가 미비하다는 이유로 도대체 접수가 되지 않자, 먼저 변호사가 되어야겠다고 마음먹었던 것이다.
넷째, 갈릴레이는 崔갈릴레이라는 이름으로 정신병원에 입원해 있었다. 그는 운이 없게도 북한에 가 있었고 ‘반 주체사상’이라는 책을 내놓았다가 강제로 정신병원에 입원하게 된 것이다.
다섯째, 퀴리부인은 尹퀴리라는 이름으로 봉제공장에서 재봉틀을 돌리고 있었다. 그녀는 얼굴이 예쁘지 않아 회사 면접에서도 번번히 떨어졌기 때문이다.
이처럼 뛰어난 자질을 가진 인재라 하더라도 주변 여건이 갖추어지지 않으면 잠재력을 발휘할 기회를 놓칠 수 밖에 없게 된다. 실제로 해외 MBA출신 우수 인력들이 채 1년도 지나지 않아 대부분 이직하는 현상도 결국은 도전적인 직무가 부여되지 않거나, 책임과 권한이 부여되지 않음으로써 발생하는 하나의 예가 될 것이다.
반면에 춘추오패의 첫번째 패자가 되었던 제환공은, 먼저 귀족과 부유층의 통솔을 위해 관중에게 경(卿)의 지위와 1년치 세금에 해당하는 녹을 내리고, 이후 관중에 대한 임금의 신임을 주변에 보여 주고자 중부(仲父)라는 칭호를 차례로 내려, 맡은 일을 충실히 수행할 수 있는 여건을 마련해 줌으로써 패업을 성취할 수 있었던 것이다.
● 내재적 보상의 중요성
이전에 D사에서 근무하다 퇴직한 MBA출신자들을 표본 추출하여 전화로 퇴직사유를 인터뷰한 결과, 도전적인 업무를 담당할 기회가 부족한 것은 물론이고 이러한 종류의 인터뷰 등 일체의 관심을 받아본 것이 처음이었고, 내부에서 자신을 육성시키려는 의지를 느껴본 적도 없었다는 대답을 듣고 놀란 적이 있었다.
사기(史記)에서 예양(豫讓)은 “선비는 자기를 알아 주는 사람을 위하여 목숨을 바치고, 여자는 자기를 기쁘게 해 주는 사람을 위하여 화장을 한다(士爲知己者死, 女爲悅己者容)”라고 하였다.
레이건 前 미 대통령의 연설원고 담당이었던 페기 누난(Peggy Noonan)이 가슴에 ‘아주 훌륭함’이라는 친필을 오려서 붙이고 다닌 것도 칭찬과 인정의 힘이 얼마나 중요한지를 나타내 주는 사례의 하나이다.
우리는 성과주의 문화를 구축함으로써 즉, 산출한 성과를 기준으로 한 공정한 보상을 통해 구성원을 동기부여 시키고, 행동을 변화시켜 조직문화를 혁신해 나가려는 노력을 하고 있다. 이는 분명히 지속적으로 추진해 나가야 할 과제임이 분명하다.
그러나 내재적 보상이 전제되지 않는 금전적 보상은 작동하지 않는다는 점을 또한 잊어서는 안 된다.
지금도 증권업계에서는 많은 인센티브를 받았던 과거 경험으로 인해 직원들이 금전적 보상에 지나치게 집착하는 난치성 과제를 안고 있다는 점을 곱씹어 보아야 할 것이다.
도쿠가와 이에야스가 권력을 가진 자에게는 급여를 작게 주고, 급여가 많은 자에게는 권력을 주지 않는 인간경영을 한 것도, 외재적 보상은 과하면 오히려 부족한 것만 못할 수도 있다는 사실을 깨달았기 때문일 것이다.
인재란, 스스로 조직의 미래방향에 대한 목표의식을 갖고 성과를 창출하는 사람으로서, 외부적 보상이 아니라 일 자체에서 커다란 개인적 만족감을 얻는 특성을 가지고 있다. 따라서, 인재에게는 도전적인 기회의 제공과 함께, 성공에 대한 칭찬과 인정이 우선되어야 한다는 사실을 잊어서는 안될 것이다.
● 인재 그레샴의 법칙
인재(人材)는 인재(人災)가 발 붙일 틈을 없애는 자연치유 효과를 발휘하기도 하지만, 때로 너무 많은 인재(人災)가 있으면 오히려 악화가 양화를 구축하듯이 인재(人災)가 인재(人材)로 하여금 기업을 떠나게 만들게 된다.
특히, 직속상사의 리더십 역량이나 스타일에 문제가 있는 경우, 그에 대한 불만으로 조직을 떠나는 경우를 흔히 볼 수 있다.
작년 한국퍼포먼스센터가 주최한 인력개발 세미나에서 인력전문가 존 곤스틴 박사는 “직장인이 직장을 옮기는 것은 회사를 떠나는 것이 아니라 ‘직장상사’를 떠나는 것”이라는 내용의 연설을 한 적이 있다. 그는 또 현명한 리더의 역할을 강조하면서 ‘오렌지를 놓고 싸우는 두 아들’의 비유를 들었다. 어머니가 아이들의 욕구를 이해하지 못하면 무조건 오렌지를 반씩 잘라준다. 그러나 현명한 어머니는 큰 아들은 오렌지 차를 끓이기 위해 껍질이 필요하고, 작은 아들은 쥬스를 만들기 위해 과육이 필요할 수 있다는 것을 알아챈다는 것이다. 결국 ‘듣는 기술’ 부족이 기업 내 의사소통을 가로막는 걸림돌이라는 점을 감안할 때, 리더의 귀 기울여 듣는 경청 노력이 매우 중요하다는 것이다.
‘철강왕’으로 통하는 박태준 전 포철회장은 1968년 불과 29명으로 출발한 포철(현 포스코)을 25년간 이끌면서 한국을 세계 최고수준의 철강 생산국으로 끌어올렸다. 이 과정에서 그는 연줄보다는 능력을 중심으로 수 많은 인재를 발굴하고 육성하였고, 지속적인 성과를 창출할 수 있는 토대를 구축했다. 박태준 전 포철회장은 자질이 없고 회사에 대한 기여도가 낮은 사람은 가차없이 보직을 주지 않았다. 무보직 3개월이면 자동 해임시켰다. 손에 피 묻히기 싫다고 방임하다가는 다른 직원들의 의욕까지 깎는다는 것이 그의 신념이었다.
그러나 실제 부서장들 스스로도 업무수행 자체보다는 부하코칭 및 동기부여의 어려움에 대해 애로를 토로한다는 점을 감안하면, 지도/코칭방식 및 평가능력 등을 제고시켜 주는 리더십 훈련의 실시를 고려해 볼 필요도 있을 것이다.
구미 기업에서는 인적자원관리(HRM)의 핵심을 Attraction, Motivation, Retention 세 단어로 요약한다. 동양에서도 훨씬 이전에 인재 경영의 핵심을 인재초치(人材招致), 인심장악(人心掌握)으로 갈파했던 바이다.
조직이 지속적으로 성장·발전할 수 있도록 그 토대를 구축하고자 하는 최고경영자는 “사람을 키우는 것이 백년지계(百年之計 莫如樹人)”라는 말을 가슴에 새겨야 할 것이다.
“천하를 다투고자 하는 사람은 먼저 사람 얻기를 다투라(夫爭天下者, 必先爭人).” 관포지교(管鮑之交)로 우리에게 잘 알려진, 그리고 중국 역사상 가장 뛰어난 경제 재상으로서 제환공을 춘추오패에 오르도록 만든 관자(管子)의 말이다.
짐 콜린스가 ‘Good to Great’에서 언급한, 멋진 전략이나 새로운 상품에 대한 아이디어보다 ‘사람 먼저’라는 주장도 이와 맥락을 같이 한다(<그림 1> 참조).
승자(勝者)의 인사 병법(人事 兵法)
실제로 한고조 유방은 장량이라는 명 참모와 한신이라는 대장군, 그리고 소하라는 내정과 보급 분야의 유능한 인재를 휘하에 거느리고 이를 잘 활용하였기에, 범증이라는 걸물 하나조차 제대로 쓰지 못한 항우를 무너뜨리고 천하를 통일할 수 있었다.
그러나 최근 모 기업에서 사무직 직원 3만여명을 대상으로 실시한 설문조사 결과, 약 87%의 구성원들이 양적 또는 질적으로 우수 인재가 부족하다는 응답을 했다고 한다. 실제로 인재를 찾고 확보하는 것이 쉬운 일이 아님을 보여주는 예이다.
그렇다면, 어떻게 해야 훌륭한 인재를 많이 확보하여 경쟁에서 승리할 수 있을까? 그에 대한 답을 얻기 위해서는 ‘쟁인(爭人)의 의미부터 잘 이해해야 한다.
사람을 다툰다는 말에는 다음과 같은 두 가지의 의미가 담겨있다.
인재 확보(Attraction)
첫 번째는 인재(人材)의 초치(招致)를 다툰다는 의미이다. 즉, 무엇보다 우선 인재를 확보하기 위해 노력을 경주해야 한다는 것이다.
오랜 경쟁관계인 A사와 B사의 실례를 살펴보면, 두 회사는 우수한 인재를 유치하기 위해 최고경영층이 직접 해외 리크루팅 활동에 나서고, 경쟁사보다 더 나은 처우를 제시하는 등 인재유치를 위한 경쟁(War for Talent)을 치열하게 벌이고 있다.
또한 Texas Instrument(TI)의 경우에는 아예 인사(HR)부서의 사명을 “TI를 세계적 수준의 사람들이 모인 집단으로 만드는 것”이라고 정의하고 인재확보에 노력을 기울이고 있다.
이처럼 인재 확보의 중요성에 대해서는 대부분 이견이 없다. 또한 가만히 앉아 인재가 스스로 찾아 오기만을 기다려서는 안 된다는 점에 대해서도 이론이 없다. 그러나 어떻게 해야 적합한 인재를 발굴하고 확보할 수 있는지에 대해서는 선뜻 답하기가 어렵다.
옛날 천리마를 구하고 싶은 임금을 위해 한 신하가 죽은 천리마의 뼈를 많은 돈을 주고 사 오자, 이 소문이 퍼져 결국 원하던 천리마를 얻을 수 있었다는 이야기가 있다.
이 이야기가 의미하는 바처럼, 예로부터 쟁인(爭人)을 위해서는 어진 이를 널리 구하고 그들을 중히 쓴다는 세상의 평판을 얻는 것이 중요한 관건이 되어왔다. 마찬가지로 오늘날에도 우수인재를 확보하기 위해서는 우수 인재를 유인하는 매력적인 요인 또는 구성원들을 만족시킬 수 있는 회사 고유의 차별화 된 고용 요인 즉, Employer Brand(주간경제 제 724호 참고)를 구축하는 것이 필요하다.
그러기 위해 반드시 해야 할 것은 일반적인 좋은 인재(Good People)가 아니라 타겟으로 삼는 인재(Right People)들이 원하는 가치를 먼저 파악하는 것이고, 그 전에 먼저 자기 조직이 타겟으로 삼는 인재의 특징이나 유형에 대한 명확한 기준부터 갖출 필요가 있다.
그렇다면 조직에 적합한 인재(Right People)란 어떤 의미이며, 어떻게 파악할 수 있는 것인가?
● 인재등용 원칙의 정립부터 시작
같은 금융업종이지만 산업의 특성이 다른 보험회사와 증권회사의 경우를 비교해 보자(<표 1> 참고). 증권업이 경기예측의 결과가 주식시장에 미리 반영되는 경기선행적 산업이라면, 보험업은 경기에 뒤따라 회사성과가 영향을 받는 전형적인 경기후행적인 산업이다. 증권회사의 고객이 대표적인 위험 선호형이라면, 보험회사의 고객은 대표적인 위험 회피형이다. 또한, 증권회사의 조직문화가 내외부 노동시장의 유동성이 높은 유목문화라면, 보험회사는 농경문화에 비유할 수 있다.
따라서, 요구되는 인재의 특징도 서로 다른 점이 많다. 예를 들어, 증권회사의 지점 영업사원은 여러 상장기업의 재무지표를 포함한 기본적 분석에 충실하면서, 한편으로는 시장에서의 수급상황의 움직임에 대한 기술적 분석에도 발 빠르게 대응해야 한다. 때문에 뛰어난 정보수집능력의 바탕 위에 상당한 민첩성과 결단력이 요구된다.
상대적으로, 보험회사의 지점 영업사원은 고객의 잠재적인 사고 위험성에 맞는 상품을 설계해 주고, 예방을 위한 조언을 하며 사고 시에는 신속하게 도움을 제공해 줌으로써 고객과의 신뢰관계를 맺는 능력이 매우 중요하다.
이와 같이 적합한 인재의 정의는 기본적으로 산업 특성과 사업 전략을 토대로 하되, 여기에 창업자나 최고경영자의 의지가 종합되어 최종적으로 결정된다고 할 수 있다.
이 점은 난세의 영웅들로서 상반되는 인재관을 펼친 조조와 제갈공명을 비교해 보아도 명확해진다. 잘 아는 것처럼, 조조는 천하의 패권을 잡기 위한 목적으로 뜻을 같이 한다면 출신이나 과거를 가리지 않고 재주를 우선하여 등용한 반면, 공명은 한 왕실의 부흥을 목적으로 하였으므로 대의명분을 중시하면서 인물 됨됨이를 가려 썼다.
그 결과 조조는 주위에 인재가 두터웠던 반면에 내부의 반란에 의해 곤란을 겪었고, 공명은 위 아래가 한 마음으로 단결하는 점에서는 더 뛰어났으나 늘 인재난에 허덕이게 되었다.
이처럼 각기 인재관과 그에 따른 장단점은 서로 다르지만, 결과적으로 명확한 인재등용철학을 가지고 그에 따라 일관되게 인재를 선발하여 활용하였기에 천하를 다툴 경쟁력을 확보할 수 있었던 것이다.
● 원칙의 엄격한 실천
더 나아가 위대한 기업으로 도약한 조직들의 특징을 연구한 짐 콜린스는, 적합한 사람을 버스에 태우는 것과 함께 그렇지 않은 사람들을 내리게 하는 것이 같이 이루어져야 하며, 이 때에는 가차없는 엄격함이 필요하다는 지적을 하고 있다.
2차 대전 후 전시 계약의 종료로 수입이 줄어드는 시기인데다가 할 일이 정해져 있지 않음에도 불구하고, 정부 연구소에서 쏟아져 나오는 최고 인재들을 모두 채용한 휴렛과 패커드가 이러한 원칙을 실천한 리더라 할 수 있다. 이 사례는 또한 경제적으로 어려운 시기를 오히려 큰 인물을 채용하는 기회로 활용하는 모습을 보여주고 있기도 하다.
“기업의 가치와 문화는 장기적인 건강과 같다”는 관점에서, 실적이 우수하더라도 가치를 같이 하지 않는 경영자를 자리에서 물러나게 한 것으로도 잘 알려져 있는 GE의 잭 웰치 전 회장은 비적임자를 버스에서 내리게 한 전형적인 예가 되겠다.
마이크로소프트사는 업무상 시급함으로 인해 부적격자가 선발되는 일이 없도록, 상대적으로 중립적인 부서의 직원들로 하여금 면접을 보고 거부권(Veto Power)을 행사할 수 있도록 하는 제도를 운영하고 있다. 이는 적합한 인재는 언제라도 뽑되, 아니면 아무리 급해도 안 뽑는 원칙을 견지하는 사례라고 하겠다.
인재를 가려 뽑는 기준을 명확히 한 다음에는, 그에 맞는 적합한 인재를 찾는 최선의 방안을 모색해야 한다.
● 내부 인재로 하여금 외부 인재를 추천하게 유도
조직의 가치에 적합한 인재를 선발하기 위해서는, 그 조직의 가치와 문화를 정확히 이해하고 스스로 체화하고 있는 기존 구성원을 활용하는 것이 효과적인 방안의 하나가 될 것이다.
잘 알려진 유비의 삼고초려 고사도 그 이면에는 제갈 공명의 친구이기도 한 서서의 추천이 있었기에 가능했다. 서서는 영천 태생으로 일찍이 유비의 참모로서 일했으나, 노모를 뵙기 위해 고향으로 돌아갈 수 밖에 없는 상황이 되었다. 이에 유비가 아쉬움을 금하지 못하며 먼 곳까지 따라와 배웅하자, 가던 길을 되돌아 와서는 인근의 융중이라는 곳에 제갈 공명이라는 기재가 있으니 찾아가 청해 보라고 추천을 하고 떠나게 되었던 것이다.
실제로 HP사가 선배 사원으로 구성된 유치단을 구성하여 각 도시의 대학을 찾아가 설명회와 인터뷰를 실시하는 것도, 기존 구성원과의 상호작용을 통해 자연스럽게 조직의 가치와 문화가 전해짐에 따라 보다 적합한 인재를 확보하기가 쉬워진다는 점 때문이다.
치열한 인재 유치 경쟁에 적극적으로 대응하고 있는 A사의 경우, 다양한 채용 활동 외에 임직원 추천제를 도입하여 활용하고 있다. 임직원으로부터 추천 받은 인재들에 대해서 ID와 Password를 부여하여 온라인으로 입사 지원할 수 있도록 하고, 우수 인재를 추천한 직원에 대해서는 포상까지 실시하고 있다.
한 외국계 컨설팅 회사에서는 몇 년 전부터 매년 설문조사 등을 통해 ‘Best Employer’를 선정해 오고 있다. 그 중 가장 중요한 판단기준의 하나가 종업원의 조직 몰입도(Engagement)로서, 주위의 친지나 가까운 친구에게 입사를 권하겠느냐는 설문항목을 통해 그 수준을 측정하고 있다.
일반적으로 급여, 직무, 리더십에 대한 만족과 함께 조직의 가치와 문화에 대한 일체감을 가지고 있을수록 긍정적인 응답이 나올 확률이 높아진다. 즉, 자기 스스로도 현 조직에 대해 일하고 싶은 직장으로서 자부심을 가지고 있어야 비로소 주변에 대한 직간접적인 인재유치 활동이 활성화될 수 있다는 것이다. 인재 확보에서도 마케팅의 구전 효과라는 것이 적용되는 셈이다.
따라서 만일 기존 직원이 주변 친지 또는 친구에게 입사를 권하고 싶어 하지 않은 조직이라면, 외부에서 인재를 확보해 오기 전에 현재 있는 인재를 유지하기 위한 개선방안부터 마련하는 것이 급선무일 것이다.
인심(人心)의 장악(掌握)
쟁인(爭人)의 두 번째 의미는 인심(人心)의 장악(掌握)이다.
우수한 인재를 발굴하여 유치한 것만으로 천하를 다투는 기초를 완성했다고 할 수는 없다. 제대로 인정을 받고 자신의 능력을 최대한 발휘할 수 있는 여건이 조성되지 못한 경우, 앞서의 항우와 같이 범증과 같은 천하를 버틸 재목을 잃어버리는 우를 범할 수도 있다.
인재 사관학교라 할 수 있는 GE의 크로톤 빌 학장인 스티븐 커(Steven Kerr)도 “우수한 인재를 화나게 하지 마라. 왜냐하면 그런 인재가 회사 성과의 대부분을 만들어 내고, 그들을 화나게 하면 조직을 떠나기 때문이다.”라고 말한 적이 있다.
그렇다면 어떻게 해야 인재의 마음을 사로잡아 유지를 할 수 있을까?
● 여건의 조성
리더스 다이제스트에 이런 우스개 이야기가 게재된 적이 있다.
약 110년 전 김옥균은 청나라의 간섭과 규제로 갑신정변이 실패한 것이 한이 되어, 옥황상제를 찾아가 다시 한국을 세계화시키려 하니 자신이 원하는 과학자 5명(뉴턴, 아인스타인, 에디슨, 갈릴레이, 퀴리부인)을 보내달라고 간청하였다. 옥황상제는 도대체 어떤 나라가 되려고 하는지 자못 궁금하여, 이들이 30대가 되었을 때 천리안(千里眼)으로 살펴 보았다.
첫째, 뉴턴은 유능한 대학교수가 되어 있을 줄 알았지만 金뉴톤이라는 이름으로 시골에서 교사를 하고 있었다. 그는 대학 다닐 때 지도교수의 허락을 받지 않고 모든 일을 처리하였다가 미움을 받아 결국 대학원에 진학할 수가 없었던 것이다.
둘째, 아인스타인은 魚인스타인이라는 이름으로 중국집 자장면 배달원을 하고 있었다. 그는 과학과목에서는 항상 100점을 받았지만 기타 과목의 점수가 형편없어서 대학에 들어갈 수가 없었다.
셋째, 에디슨은 朴에디슨이라는 이름으로 몇 해째 사법고시를 준비하고 있었다. 그의 발명품이 여러 가지 등록서류가 미비하다는 이유로 도대체 접수가 되지 않자, 먼저 변호사가 되어야겠다고 마음먹었던 것이다.
넷째, 갈릴레이는 崔갈릴레이라는 이름으로 정신병원에 입원해 있었다. 그는 운이 없게도 북한에 가 있었고 ‘반 주체사상’이라는 책을 내놓았다가 강제로 정신병원에 입원하게 된 것이다.
다섯째, 퀴리부인은 尹퀴리라는 이름으로 봉제공장에서 재봉틀을 돌리고 있었다. 그녀는 얼굴이 예쁘지 않아 회사 면접에서도 번번히 떨어졌기 때문이다.
이처럼 뛰어난 자질을 가진 인재라 하더라도 주변 여건이 갖추어지지 않으면 잠재력을 발휘할 기회를 놓칠 수 밖에 없게 된다. 실제로 해외 MBA출신 우수 인력들이 채 1년도 지나지 않아 대부분 이직하는 현상도 결국은 도전적인 직무가 부여되지 않거나, 책임과 권한이 부여되지 않음으로써 발생하는 하나의 예가 될 것이다.
반면에 춘추오패의 첫번째 패자가 되었던 제환공은, 먼저 귀족과 부유층의 통솔을 위해 관중에게 경(卿)의 지위와 1년치 세금에 해당하는 녹을 내리고, 이후 관중에 대한 임금의 신임을 주변에 보여 주고자 중부(仲父)라는 칭호를 차례로 내려, 맡은 일을 충실히 수행할 수 있는 여건을 마련해 줌으로써 패업을 성취할 수 있었던 것이다.
● 내재적 보상의 중요성
이전에 D사에서 근무하다 퇴직한 MBA출신자들을 표본 추출하여 전화로 퇴직사유를 인터뷰한 결과, 도전적인 업무를 담당할 기회가 부족한 것은 물론이고 이러한 종류의 인터뷰 등 일체의 관심을 받아본 것이 처음이었고, 내부에서 자신을 육성시키려는 의지를 느껴본 적도 없었다는 대답을 듣고 놀란 적이 있었다.
사기(史記)에서 예양(豫讓)은 “선비는 자기를 알아 주는 사람을 위하여 목숨을 바치고, 여자는 자기를 기쁘게 해 주는 사람을 위하여 화장을 한다(士爲知己者死, 女爲悅己者容)”라고 하였다.
레이건 前 미 대통령의 연설원고 담당이었던 페기 누난(Peggy Noonan)이 가슴에 ‘아주 훌륭함’이라는 친필을 오려서 붙이고 다닌 것도 칭찬과 인정의 힘이 얼마나 중요한지를 나타내 주는 사례의 하나이다.
우리는 성과주의 문화를 구축함으로써 즉, 산출한 성과를 기준으로 한 공정한 보상을 통해 구성원을 동기부여 시키고, 행동을 변화시켜 조직문화를 혁신해 나가려는 노력을 하고 있다. 이는 분명히 지속적으로 추진해 나가야 할 과제임이 분명하다.
그러나 내재적 보상이 전제되지 않는 금전적 보상은 작동하지 않는다는 점을 또한 잊어서는 안 된다.
지금도 증권업계에서는 많은 인센티브를 받았던 과거 경험으로 인해 직원들이 금전적 보상에 지나치게 집착하는 난치성 과제를 안고 있다는 점을 곱씹어 보아야 할 것이다.
도쿠가와 이에야스가 권력을 가진 자에게는 급여를 작게 주고, 급여가 많은 자에게는 권력을 주지 않는 인간경영을 한 것도, 외재적 보상은 과하면 오히려 부족한 것만 못할 수도 있다는 사실을 깨달았기 때문일 것이다.
인재란, 스스로 조직의 미래방향에 대한 목표의식을 갖고 성과를 창출하는 사람으로서, 외부적 보상이 아니라 일 자체에서 커다란 개인적 만족감을 얻는 특성을 가지고 있다. 따라서, 인재에게는 도전적인 기회의 제공과 함께, 성공에 대한 칭찬과 인정이 우선되어야 한다는 사실을 잊어서는 안될 것이다.
● 인재 그레샴의 법칙
인재(人材)는 인재(人災)가 발 붙일 틈을 없애는 자연치유 효과를 발휘하기도 하지만, 때로 너무 많은 인재(人災)가 있으면 오히려 악화가 양화를 구축하듯이 인재(人災)가 인재(人材)로 하여금 기업을 떠나게 만들게 된다.
특히, 직속상사의 리더십 역량이나 스타일에 문제가 있는 경우, 그에 대한 불만으로 조직을 떠나는 경우를 흔히 볼 수 있다.
작년 한국퍼포먼스센터가 주최한 인력개발 세미나에서 인력전문가 존 곤스틴 박사는 “직장인이 직장을 옮기는 것은 회사를 떠나는 것이 아니라 ‘직장상사’를 떠나는 것”이라는 내용의 연설을 한 적이 있다. 그는 또 현명한 리더의 역할을 강조하면서 ‘오렌지를 놓고 싸우는 두 아들’의 비유를 들었다. 어머니가 아이들의 욕구를 이해하지 못하면 무조건 오렌지를 반씩 잘라준다. 그러나 현명한 어머니는 큰 아들은 오렌지 차를 끓이기 위해 껍질이 필요하고, 작은 아들은 쥬스를 만들기 위해 과육이 필요할 수 있다는 것을 알아챈다는 것이다. 결국 ‘듣는 기술’ 부족이 기업 내 의사소통을 가로막는 걸림돌이라는 점을 감안할 때, 리더의 귀 기울여 듣는 경청 노력이 매우 중요하다는 것이다.
‘철강왕’으로 통하는 박태준 전 포철회장은 1968년 불과 29명으로 출발한 포철(현 포스코)을 25년간 이끌면서 한국을 세계 최고수준의 철강 생산국으로 끌어올렸다. 이 과정에서 그는 연줄보다는 능력을 중심으로 수 많은 인재를 발굴하고 육성하였고, 지속적인 성과를 창출할 수 있는 토대를 구축했다. 박태준 전 포철회장은 자질이 없고 회사에 대한 기여도가 낮은 사람은 가차없이 보직을 주지 않았다. 무보직 3개월이면 자동 해임시켰다. 손에 피 묻히기 싫다고 방임하다가는 다른 직원들의 의욕까지 깎는다는 것이 그의 신념이었다.
그러나 실제 부서장들 스스로도 업무수행 자체보다는 부하코칭 및 동기부여의 어려움에 대해 애로를 토로한다는 점을 감안하면, 지도/코칭방식 및 평가능력 등을 제고시켜 주는 리더십 훈련의 실시를 고려해 볼 필요도 있을 것이다.
구미 기업에서는 인적자원관리(HRM)의 핵심을 Attraction, Motivation, Retention 세 단어로 요약한다. 동양에서도 훨씬 이전에 인재 경영의 핵심을 인재초치(人材招致), 인심장악(人心掌握)으로 갈파했던 바이다.
조직이 지속적으로 성장·발전할 수 있도록 그 토대를 구축하고자 하는 최고경영자는 “사람을 키우는 것이 백년지계(百年之計 莫如樹人)”라는 말을 가슴에 새겨야 할 것이다.
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