최근 기업들은 종업원들의 바람직한 행위와 성과를 동기부여하기 위해 이를 다양하게 인정하고 보상해주는 프로그램을 속속 도입하고 있다. 종업원 보상 프로그램의 성공적 운영을 위한 요소들은 무엇인지 알아본다.

그 동안 국내 기업들은 성과주의 문화의 정착을 위해 꾸준히 노력해 왔다. 그 결과 많은 기업에서 연봉제가 급여 체계의 기준으로 자리 잡았고 이익분배제(Profit Sharing)나 인센티브제 등 성과에 따른 금전적 보상 제도를 도입하는 기업들도 크게 늘어났다. 성과에 따른 금전적 보상을 종업원 동기부여 및 기업성과 향상에 가장 효과적인 방법이라고 판단했기 때문이다.

하지만 최근에는 금전적 보상의 효과에 대한 비판적 의견도 많이 제기되고 있다. 성과에 따른 금전적 보상이 종업원들에게 진정한 동기부여를 제공하는지 경영에 대한 신뢰나 기업 성과의 상승으로 연결되는지에 대한 의문이 늘고 있는 것이다. 이에 따라 금전적 보상과 더불어 비금전적 보상, 성과에 대한 공식적/비공식적 인정 등을 모두 활용하여 종업원들을 동기부여하는 보상 프로그램을 도입하는 기업들이 급속히 늘어나고 있다.

교보생명의 경우 1999년부터 사원들간의 협력과 칭찬을 활성화하기 위하여 ‘칭찬코너’라는 제도를 운영해오고 있다. 이를 통해 매월 7~8명의 칭찬 대상자를 선발하여 회장과의 점심과 함께 상품권과 특별 점수를 제공하며 결과를 누적하여 상금, 특별 승급, 특별 승진 등과 연계하고 있다. 이외에도 LG필립스LCD의 ‘칭찬쿠폰’, 현대미포조선의 ‘칭찬 릴레이’ 등 다양한 보상 프로그램들이 도입되고 있는 상황이다.


종업원 보상의 변화

종업원 보상 프로그램은 과거부터 효과적인 성과관리의 도구로 인정받아 왔다. 이러한 보상 프로그램도 기업 환경의 변화와 더불어 큰 변화를 보이고 있다.

첫째, 모든 종업원에게 적용되는 단일 프로그램에서 다양한 프로그램과 활동으로 변화하고 있다. 과거 기업들은 올해의 서비스상, 이달의 사원상과 같은 모든 종업원을 대상으로 한 획일적인 보상 프로그램을 운영하였지만 이제는 종업원들의 개인 특성, 부서, 업무 등에 따라 다양한 프로그램들을 제공하고 있다.

둘째, 기업 차원에서 운영되는 프로그램에서 부서 책임자 위주의 프로그램으로 바뀌고 있다. 과거 기업의 보상 프로그램은 대부분 인재개발부서에서 만들고 관리해왔다. 하지만 최근에는 종업원의 동기부여에 대한 책임이 각각의 부서 책임자에게 주어지고 있으며 따라서 선진 기업들의 경우 부서 책임자들이 각기 다른 방식으로 종업원을 인정하고 보상해주는 경우가 많다.

셋째, 과거에는 공식적 프로그램 위주였으나 최근에는 비공식적인 활동의 중요성이 더욱 부각되고 있다. 매일 현장에서 이루어지는 활동에 대한 즉각적 인정과 보상의 중요성이 더욱 커지고 있기 때문이다.

넷째, 종업원들의 특성에 따라 그들을 동기부여하는 요소가 다르기 때문에 보상 프로그램도 다양한 옵션을 제공하도록 설계되고 있다. 예를 들어 종업원들 스스로 상품권, 자기계발 기회, 가족형 보상, 특별 배려, 팀 활동, 축하 파티, 휴가 등을 선택할 수 있도록 하고 있다.

여섯째, 최고의 성과를 내는 소수를 위한 프로그램에서 모두를 위한 프로그램으로 변화하고 있다. 과거에는 높은 성과를 내는 종업원들을 위해 여행, 고액 상품권 등이 사용되는 경우가 많았다. 하지만 최근에는 기업 종업원 전체를 대상으로 문화상품권, 쿠폰 등의 소액 인센티브를 제공하고 동료들과 관리자들이 인정해주는 프로그램이 많이 사용되고 있다.

이렇게 기업들의 보상 방법이 크게 변화하고 있지만 여전히 많은 기업들이 이러한 보상 프로그램을 운영하는데 어려움을 겪고 있다. 기업의 입장에서 보상 프로그램을 성공적으로 운영하기 위한 요소들을 살펴보자.


종업원들이 원하는 것을 제공하라

종업원들을 동기부여시키기 위해서는 무엇보다도 종업원들이 원하는 보상을 제공해야 할 것이다. 그런데 과거 수차례의 연구 결과 종업원들이 바라는 것과 관리자들이 인식하는 것 사이에 큰 차이가 있다는 것이 발견되었다. Nelson Motivation사의 사장이자 경영학자인 Bob Nelson의 연구에 따르면 관리자들은 종업원들이 높은 임금, 직업 안정성, 승진/발전 기회 등을 원하고 있다고 생각하는 반면 종업원들은 성과에 대한 감사, 참여하고 있다는 느낌, 개인적 문제에 대한 도움 등을 원하고 있는 것으로 나타났다. 이 결과를 통해 전통적으로 기업 경영자들은 금전적 보상을 중요시 해왔으나 종업원들은 금전적 보상 못지않게 성과에 대한 즉각적인 인정을 원한다는 것을 알 수 있다. 만약 경영자들이 금전적 보상을 위주로 성과 향상을 꾀한다면 이는 종업원들을 금전적 보상에 길들여서 점점 더 큰 보상을 원하게 되는 결과를 가져올 뿐이다. 따라서 보상 프로그램의 개발이나 도입 시에는 종업원들의 요구를 미리 반영하는 노력이 반드시 필요하다.

선진 기업들은 대부분 종업원이 원하는 보상을 사전 단계에 조사하여 프로그램에 반영하고 지속적으로 종업원들의 의견을 모니터링하고 프로그램을 개선하는 모습을 보여주고 있다. 예를 들어 Nucor사는 2년마다 한번씩 전 종업원을 대상으로 실시중이거나 실시할 예정인 프로그램과 정책에 대해 태도 조사를 실시하고 그 결과를 피드백하고 있다. IBM사는 보상 프로그램의 설계 단계에서 35,000명의 종업원들을 대상으로 설문 조사를 하였고 그 결과를 반영하고 있다.


효과적인 보상 방법을 사용하라

같은 내용의 보상이라도 어떤 상황에서 어떤 방식으로 주어지는가에 따라서 종업원을 동기부여하는 효과가 크게 달라진다. 따라서 종업원들에게 효과적으로 다가갈 수 있는 보상 방법을 사용해야 한다.

첫째, 보상은 종업원들의 바람직한 행위나 성과와의 연계를 통해 제공하는 것이 필요하다. 예를 들면 종업원이 고객의 어려운 요구를 해결하거나 시간 내에 프로젝트를 완료하는 경우에 주어져야 한다. 또한 바람직한 행위나 성과가 나타난 직후에 보상을 제공하는 것이 효과적이다. 보상이 적절한 순간에 제공되지 않을 경우는 인과관계에 대한 인식이 약해지기 때문이다. 따라서 각 개인의 행위와 성과를 모아서 한꺼번에 시상하는 것은 비생산적일 수도 있다. 맥도날드에서는 지점장이 ‘바람직한 행동’을 한 종업원에게 1달러 상품권인 ‘스피디 벅스’를 즉시 제공하는 프로그램을 통해 동기부여가 힘든 시간제 종업원들의 자발적 협력을 이끌어내고 있다.

둘째, 인정과 보상은 연중 행사나 일정 기간별 선발과 같은 방법으로 이루어지기보다는 일상적 관리 활동이 되어야 한다. 이를 위해 관리자들은 개인적인 칭찬, 칭찬 메모, 공개적 칭찬 등의 활동을 생활화해야 한다.

셋째, 제공자가 중요하다. 종업원들은 개인적인 인정의 경우 함께 업무를 하거나 자신을 잘 아는 사람에게 받는 것을 선호하며 공식적인 인정은 좀더 높은 지휘의 사람에게 받는 것을 선호한다.


기업의 핵심가치를 반영하라

보상 프로그램은 종업원들에게 기업에서 기대하는 것들을 알리고 실천할 수 있도록 하는 강력한 수단이다. 종업원들에게 기대되는 행위와 성과를 중심으로 인정 보상을 제공함으로써 기업에서 중시하는 가치가 무엇인지를 명확히 하고 종업원들의 실천을 촉진시키는 것이 필요하다.

전세계에 걸쳐 35만 명의 종업원이 일하고 있는 IBM사는 인정과 보상을 하는데 있어 매우 신중한 기업이다. IBM사의 보상 프로그램은 동사의 핵심가치와 문화에 잘 연계되어 있으며 IBM은 기업 전반에 걸쳐서 진정한 인정과 보상의 분위기가 만들어지도록 하기위해 노력하고 있다(<사례> 참조).

먼저 기업 문화를 이해하라

기업의 문화를 이해하는 것이 보상 프로그램 성공의 핵심이다. 기업 문화와 가치체계는 인정과 보상 활동에 대한 종업원들의 반응에 매우 큰 영향을 미치기 때문이다. 많은 기업들이 보상 프로그램의 실행에 어려움을 겪는 이유도 바로 여기에 있다. 종업원들이 일하는 기업의 문화를 고려하지 않은 프로그램의 개발이나 도입은 종업원들의 반발에 부딪치거나 유명무실한 존재가 되기 십상이다. 따라서 기업 문화를 이해하고 그에 맞는 프로그램을 개발하는 노력이 필요하다. 또한 종업원들이 보상 프로그램을 긍정적으로 수용할 수 있도록 다양한 방안을 강구해야 할 것이다.

SouthWest Airlines사는 일에 대한 즐거움, 가족적 분위기, 고객과 직원의 만족을 강조하는 기업 문화와 최고경영자로 유명한 기업이다. 동사는 정시이착륙, 수화물 분실 건수, 고객들의 불만 접수 상황에서 모두 최고의 평가를 받는 기업에 수여되는 트리플 크라운(Triple Crown)을 5년 연속으로 받은 기념으로 ‘Triple Crown One’이라고 명명된 비행기를 출항시켰다. 이 비행기의 내부에는 종업원들의 노고를 기념하기 위해 24,000명에 달하는 전 종업원의 이름을 새겨 넣었다. 또한 동사는 매년 회사의 경영 철학이나 가치에 부합하는 행동을 보여준 사람에게 매년 사장상을 수여하며 수상자는 사보에 개재하여 동료들에게 인정과 축하를 받을 수 있도록 하고 있다. 가족적이고 종업원을 중시하는 기업 문화가 이런 다양한 보상 프로그램이 성공적으로 운영될 수 있는 토대가 되고 있으며 종업원들은 이들 인정과 보상 활동을 통해 자긍심과 만족을 느끼고 있다.


종업원들을 존경과 진정으로 대하라

많은 경영자들이 보상 프로그램의 목적을 잃어 버리고 프로그램 자체에 매달리는 경향이 있다. 이들은 종업원을 위해 많은 노력을 하고 있는데도 종업원들이 전혀 이를 이해해주지 않는다거나 프로그램의 운영 효과가 거의 없다고 하소연하고 있다.

Nucor사의 예를 통해 이에 대한 해법을 찾아볼 수 있다. Nucor사의 임원들은 기업이 어려울 때 더 많은 고통을 분담했으며 현장 근로자들에 비해 적은 복리후생 혜택을 받고 있다. 동사의 연차보고서에는 전 종업원의 이름이 실리고 있으며 직급에 관계없이 모두 같은 안전모를 사용하고 있다. 동사의 경영진은 기업 활동의 모든 면에서 종업원들을 중시하는 일관된 태도를 보여줌으로써 종업원들의 신뢰를 얻고 있다.

이를 통해 알 수 있듯이 종업원들의 동기부여에 중요한 것은 프로그램 자체가 아니라 기업 경영진과의 신뢰이다. 따라서 경영자와 관리자들은 종업원들을 진정으로 존경하고 그들에게 감사하는 태도를 가지고 보상 프로그램을 운영해야 할 것이다. 또한 신뢰 관계의 구축 수준이 낮은 경우에는 보상 프로그램을 지속적으로 실행하면서 종업원들과의 신뢰 관계를 쌓아나가야 할 것이다.