조직 변화 이렇게 해야 성공한다
조직 변화 이렇게 해야 성공한다
양병철 | 2003-03-26 |
기업 환경의 급격한 변화에 대응하기 위해서는 조직 변화 관리가 잘 이루어져야 한다. 성공적인 조직 변화를 위한 주요 포인트를 살펴본다.
최근 기업 환경을 한 마디로 표현한다면 ‘불연속적인 변화’라고 할 수 있을 것이다. 이는 경쟁의 글로벌화, 기술 변화, 정보 기술의 발전 등이 빠른 속도로 진행되고 있기 때문이다. 불연속적인 변화라는 것은 그 동안 해오던 사업 방식, 제품의 기반이 되어온 기술 등으로부터의 이탈을 의미한다. 이렇게 되면 기업들은 과거에 구축해온 것들로 더 이상 생존하기 어려운 상황을 맞게 된다. 따라서, 기업들이 지속적으로 성장하기 위해서는 환경 변화에 대응하여 유연하게 적응할 수 있는 변화 관리 역량을 갖추어야 한다.
조직 변화는 구성원들이 익숙해져 있는 조직 문화, 구조, 시스템 등을 타파하고 ‘미지의 세계’로 나아가는 변혁적 과정이다. 이 과정에서는 조직 체계 등의 변화로 인한 혼란이 발생하고 구성원들의 심리적 불안을 동반할 수 밖에 없다. 예컨대 개인들은 “향후 무슨 일이 일어날 것인가?”에 대한 불안감이나 변화를 하지 않는 경우 겪게 될 불이익에 대한 위기감을 가질 수 있다. 이러한 어려움을 극복하고, 효과적인 조직 변화를 추진하기 위해서는 적절한 변화 전략이 필요하다. 다음에서는 조직 변화 과정을 주도하는 최고 경영자와 변화 전담팀의 역할을 중심으로 몇가지 포인트를 살펴본다.
위기 의식을 고조시켜라
조직을 전체 구성원들의 변화시키기 위해서는, 우선 위기 의식을 불러 일으켜야 한다. 변화는 안정을 희구하는 인간의 욕구와 상반되기 때문에, 필연적으로 저항을 불러일으키게 된다. 따라서, “현 상태를 왜 바꾸어야 하는가?”를 구성원들에게 이해시키는 것이 중요하다. 이를 위해서는 현 상태의 문제점과 현 상태를 유지할 경우 발생될 위기 상황을 구성원들에게 명확하게 주지시키는 것이 필요하다.
위기 의식에 대한 공감대는 조직이 실제로 위기에 직면하거나 위기 상황으로 돌입하기 전에 형성되어야 한다. 실제 위기 상황에서는 문제를 해결하고, 상황을 헤쳐나가는 데 급급할 수 밖에 없기 때문이다. 이를 위해서는 최고 경영자가 객관적 위기 상황이 아닐 경우에도 의도적으로 목표를 더 높게 설정하여 구성원들의 긴장감과 도전감을 유발하는 소위 ‘창조적 위기’를 조성하거나, 미래의 경영 환경 동향을 고려한 ‘위기 시나리오’를 개발하여 대처하는 적극적인 자세가 필요하다.
1980년대 중반 제록스사는 종업원들을 모아 놓고 미국의 TV 산업, 자동차 산업 등이 일본 기업에 무너진 상황을 설명한 차트를 보여주었다. 그리고, 당시 상황이 계속될 경우 미국 복사기 산업의 미래가 불투명하다는 경고의 메세지를 여러 자료를 통해 보여주었다. 이후, 제록스사는 구성원들이 일본 기업들의 위협과 회사의 장래에 대한 위기감을 공유하면서, LTQ(품질 리더십) 프로그램 등 대대적인 혁신 활동을 통해 업계 리더로서의 위치를 유지할 수 있었다.
비전에 대한 공감대를 형성하라
기업 구성원들을 조직 변화에 적극적으로 동참시키기 위해서는, 현재의 위기 상황을 인식시키는 것과 함께 조직이 가고자 하는 방향에 대해서도 주지시켜야 한다. 이를 위해서는 최고 경영자가 적극적으로 비전을 전파해야 한다. 또한, 최고 경영자의 목소리가 현장의 모든 구성원들에게까지 전달될 수 있도록 의사소통 채널을 열어주어야 할 것이다.
조직 변화의 방향에 대한 공감대 형성과 더불어 조직 변화의 목표, 내용에 대한 이해와 신뢰감 구축도 매우 중요하다. 즉, 변화의 방향 뿐만 아니라 그 방법에 대해서도 구성원들의 동의가 필요하다는 것이다. 조직 변화는 조직 구조와 조직 구성원, 업무 프로세스 등 다양한 영역의 변화를 동반하기 때문에, 이에 대한 이해와 신뢰감이 없을 경우 변화에 저항이 발생할 수도 있다. 그러므로, 조직 변화의 도중에도 지속적으로 인트라넷 등 다양한 경로를 통해 조직 변화의 내용 등에 대한 정보를 구성원들에게 제공해 주어야 한다. 조직 변화에 대한 공감대 형성에는 설득, 의사소통 채널 확대, 정보 제공 등 여러 가지 방법이 사용될 수 있다. 하지만, 조직 변화의 방향과 방법에 대한 구성원들의 동의를 얻어내는 가장 빠른 방법은 구성원들을 변화 과정에 직접 참여시키는 것이다. 따라서, 구성원들이 직·간접적으로 변화에 참여할 수 있도록 다양한 프로그램을 개발해야 할 것이다.
변혁적 리더십을 발휘하라
조직 변화를 성공시키기 위해서는, 변혁적 리더십을 발휘하는 최고 경영자가 반드시 존재해야 한다.
최고 경영자가 확고한 의지를 가지고 주도해야만 기업 전체적인 변화가 가능하다. 조직 변화에 성공한 기업들의 사례를 보면, 그 이면에는 반드시 최고 경영자의 리더십이 있었다. 그렇다면, 최고 경영자는 조직 변화 과정에서 구체적으로 어떤 역할들을 해야 하는가?
첫째, 조직의 장기 비전을 제시하고, 이를 전파해야 할 것이다. 조직 변화 과정에서 비전은 구성원들을 ‘미지의 세계’로 이끄는 과정에서 방향타 역할을 하게 된다. 따라서, 최고 경영자는 명백한 상황 인식과 조직 변화에 대한 확신을 가지고 비전을 제시해야 한다. 이러한 비전 제시는 조직 변화와 관련된 심리적 불안을 줄여주고, 비전에 동의하는 구성원들을 동기부여하는 효과를 가져온다.
둘째, 변화 방향과 일치된 언행을 보여야 하며, 관련된 모든 일에 솔선수범 해야 한다. 최고 경영자의 말 한마디, 행동 하나 그 자체가 조직 구성원들에게 메시지를 준다. 따라서, 최고 경영자는 분명한 철학과 원칙하에 항상 일관되게 변화를 지향해야 하며, 가장 먼저 변해야 한다.
셋째, 조직 변화에 필요한 인력과 자원 투입에 전폭적인 지원을 해야 하며, 중대한 의사 결정도 과감하게 해야 한다. 변화에 대한 최고 경영자의 의지를 보여주는 차원에서도 조직 변화를 위한 인력과 자원의 전폭적인 지원이 필요하다. 또한, 조직 변화와 관련하여 중대한 의사결정이 필요할 경우, 이를 회피하기 보다는 정면으로 돌파해야 조직 변화를 성공적으로 이끌 수 있다.
최고 경영자의 변혁적 리더십을 잘 보여주는 예가 ABB의 퍼시 바네빅이다. ABB는 1988년 Asea와 BBC의 결합을 통해 세계 최대의 전자 엔지니어링 기업 중 하나로 등장했다. 당시 최고 경영자인 퍼시 바네빅은 ABB가 대기업과 소규모 기업의 장점을 함께 가지고 있어야 하며, 세계적/지역적, 대규모/소규모, 분산화/집중화의 상반된 가치들이 ABB내에 공존해야 한다고 생각했다. 그는 자신의 이러한 철학과 정책 등 핵심 가치를 회사 내에 전파하면서 새로운 조직 문화 구축을 위해 노력하였다. 또한, 지역과 제품별 조직이 혼합된 글로벌 메트릭스 조직을 도입하는 등 조직 구조의 변화를 추진하였다. 그는 새로운 조직에서 요구되는 새로운 리더십을 정의하고, 이에 대한 역할 모델로서 솔선수범 하는 모습을 보였다.
변화 전담팀을 구축하라
조직 변화에서 최고 경영자의 역할은 다시 말할 필요가 없을 정도로 중요하다. 그러나, 최고 경영자가 조직 변화 과정에서 필요한 모든 일들을 할 수는 없다. 따라서, 변화를 주도할 전담팀 구축이 필요하다. 변화 전담팀은 업무, 제도, 규정, 예산 등이 기존 관료적 통제로부터 자유로워야 하며, 창의적 분위기에서 일할 수 있도록 해야 한다. 또 변화 전담팀의 구성원들도 변화와 관련된 조직 내 각 분야 전문가들의 자발적인 참여를 통해 선발하는 것이 바람직하다. 조직 변화를 성공적으로 이끌어가기 위한 변화 전담팀의 역할은 다음과 같다.
첫째, 변화에 대한 상황을 설정하고 지침을 제시해야 한다. 이는 최고 경영자의 비전과 기업의 경쟁력 상황을 모든 구성원이 알 수 있도록 전파하고, 구성원들과 팀의 활동이 기업이 지향하는 방향과 일치할 수 있게 해주는 역할이다.
둘째, 부서간, 계층간 의사소통을 활성화할 수 있도록 자극해 주는 역할이다. 다양한 의사소통 경로와 장을 제공해 주고, 이를 통해 관련 의사소통이 이루어지도록 해야 한다.
셋째, 필요한 자원을 적절히 지원하는 역할이다. 이를 위해서는 변화 전담팀이 변화 관련 과업을 추진하는 데 필요한 자원을 할당하는 권한과 불필요한 과업이나 프로젝트를 없애는 권한 등을 가져야 한다.
넷째, 문제 해결 대안을 같이 창조하는 기회를 제공해야 한다. 조직의 모든 구성원들이 미래를 함께 창조할 수 있는 진정한 기회를 갖도록 해야 한다. 따라서 변화 전담팀은 구성원들에게 필요한 정보를 제공해 주고, 활동 기회를 갖도록 지원해 주어야 한다.
변화 추진은 동시 다발적으로 하라
조직 변화는 궁극적으로 기업 내부의 정합성과 기업 외부와의 정합성을 유지하기 위한 것이다. 조직 내부의 정합성은 조직 내 구성 요소들이 조화를 이루는 것이며, 조직 외부와의 정합성은 조직의 미션, 전략 등이 외부 환경과 조화를 이루는 것을 의미한다.
조직 변화의 일차적인 목적은 외부와의 정합성을 유지하여, 조직의 생존을 지속하기 위한 것이다. 그러나, 변화의 과정에서 일시적으로 조직 내부의 정합성이 흔들리고, 비효율이 발생하게 된다. 따라서, 조직 내부의 정합성이 흔들리는 기간을 줄이는 노력이 따라야 할 것이다. 이를 위해서는 의식, 제도, 조직 구조, 조직 문화, 경영 시스템 등의 변화가 같은 방향으로 동시에 이루어져야 한다. 즉, 조직 구성 요소들이 동시에 변해야 한다는 것이다. 만약, 조직 내부의 구성 요소들 중 특정 부분만을 바꾼다면 다른 부분과의 부조화가 발생하기 때문이다. 예를 들어 사업 변경 등을 통해 조직 과업을 변화시킬 경우, 바뀌는 과업에 적합한 조직 구조, 구성원 행태 및 스킬, 조직 문화가 구축될 때 비로소 조직의 내부 정합성이 이루어지게 된다.
이상으로 조직 변화를 성공적으로 이끌기 위한 몇가지 주요한 전략적 포인트들을 살펴보았다. 조직 변화는 일과성으로 끝나는 것이 아니다. 외부 환경의 변화가 끊임없이 이루어짐에 따라, 기업 조직도 계속해서 대응해야 하기 때문이다. 따라서, 무엇보다 중요한 것은 조직이 외부 환경 상황에 시의 적절하게 적응할 수 있는 변화 관리 역량을 갖추는 것이다.
최근 기업 환경을 한 마디로 표현한다면 ‘불연속적인 변화’라고 할 수 있을 것이다. 이는 경쟁의 글로벌화, 기술 변화, 정보 기술의 발전 등이 빠른 속도로 진행되고 있기 때문이다. 불연속적인 변화라는 것은 그 동안 해오던 사업 방식, 제품의 기반이 되어온 기술 등으로부터의 이탈을 의미한다. 이렇게 되면 기업들은 과거에 구축해온 것들로 더 이상 생존하기 어려운 상황을 맞게 된다. 따라서, 기업들이 지속적으로 성장하기 위해서는 환경 변화에 대응하여 유연하게 적응할 수 있는 변화 관리 역량을 갖추어야 한다.
조직 변화는 구성원들이 익숙해져 있는 조직 문화, 구조, 시스템 등을 타파하고 ‘미지의 세계’로 나아가는 변혁적 과정이다. 이 과정에서는 조직 체계 등의 변화로 인한 혼란이 발생하고 구성원들의 심리적 불안을 동반할 수 밖에 없다. 예컨대 개인들은 “향후 무슨 일이 일어날 것인가?”에 대한 불안감이나 변화를 하지 않는 경우 겪게 될 불이익에 대한 위기감을 가질 수 있다. 이러한 어려움을 극복하고, 효과적인 조직 변화를 추진하기 위해서는 적절한 변화 전략이 필요하다. 다음에서는 조직 변화 과정을 주도하는 최고 경영자와 변화 전담팀의 역할을 중심으로 몇가지 포인트를 살펴본다.
위기 의식을 고조시켜라
조직을 전체 구성원들의 변화시키기 위해서는, 우선 위기 의식을 불러 일으켜야 한다. 변화는 안정을 희구하는 인간의 욕구와 상반되기 때문에, 필연적으로 저항을 불러일으키게 된다. 따라서, “현 상태를 왜 바꾸어야 하는가?”를 구성원들에게 이해시키는 것이 중요하다. 이를 위해서는 현 상태의 문제점과 현 상태를 유지할 경우 발생될 위기 상황을 구성원들에게 명확하게 주지시키는 것이 필요하다.
위기 의식에 대한 공감대는 조직이 실제로 위기에 직면하거나 위기 상황으로 돌입하기 전에 형성되어야 한다. 실제 위기 상황에서는 문제를 해결하고, 상황을 헤쳐나가는 데 급급할 수 밖에 없기 때문이다. 이를 위해서는 최고 경영자가 객관적 위기 상황이 아닐 경우에도 의도적으로 목표를 더 높게 설정하여 구성원들의 긴장감과 도전감을 유발하는 소위 ‘창조적 위기’를 조성하거나, 미래의 경영 환경 동향을 고려한 ‘위기 시나리오’를 개발하여 대처하는 적극적인 자세가 필요하다.
1980년대 중반 제록스사는 종업원들을 모아 놓고 미국의 TV 산업, 자동차 산업 등이 일본 기업에 무너진 상황을 설명한 차트를 보여주었다. 그리고, 당시 상황이 계속될 경우 미국 복사기 산업의 미래가 불투명하다는 경고의 메세지를 여러 자료를 통해 보여주었다. 이후, 제록스사는 구성원들이 일본 기업들의 위협과 회사의 장래에 대한 위기감을 공유하면서, LTQ(품질 리더십) 프로그램 등 대대적인 혁신 활동을 통해 업계 리더로서의 위치를 유지할 수 있었다.
비전에 대한 공감대를 형성하라
기업 구성원들을 조직 변화에 적극적으로 동참시키기 위해서는, 현재의 위기 상황을 인식시키는 것과 함께 조직이 가고자 하는 방향에 대해서도 주지시켜야 한다. 이를 위해서는 최고 경영자가 적극적으로 비전을 전파해야 한다. 또한, 최고 경영자의 목소리가 현장의 모든 구성원들에게까지 전달될 수 있도록 의사소통 채널을 열어주어야 할 것이다.
조직 변화의 방향에 대한 공감대 형성과 더불어 조직 변화의 목표, 내용에 대한 이해와 신뢰감 구축도 매우 중요하다. 즉, 변화의 방향 뿐만 아니라 그 방법에 대해서도 구성원들의 동의가 필요하다는 것이다. 조직 변화는 조직 구조와 조직 구성원, 업무 프로세스 등 다양한 영역의 변화를 동반하기 때문에, 이에 대한 이해와 신뢰감이 없을 경우 변화에 저항이 발생할 수도 있다. 그러므로, 조직 변화의 도중에도 지속적으로 인트라넷 등 다양한 경로를 통해 조직 변화의 내용 등에 대한 정보를 구성원들에게 제공해 주어야 한다. 조직 변화에 대한 공감대 형성에는 설득, 의사소통 채널 확대, 정보 제공 등 여러 가지 방법이 사용될 수 있다. 하지만, 조직 변화의 방향과 방법에 대한 구성원들의 동의를 얻어내는 가장 빠른 방법은 구성원들을 변화 과정에 직접 참여시키는 것이다. 따라서, 구성원들이 직·간접적으로 변화에 참여할 수 있도록 다양한 프로그램을 개발해야 할 것이다.
변혁적 리더십을 발휘하라
조직 변화를 성공시키기 위해서는, 변혁적 리더십을 발휘하는 최고 경영자가 반드시 존재해야 한다.
최고 경영자가 확고한 의지를 가지고 주도해야만 기업 전체적인 변화가 가능하다. 조직 변화에 성공한 기업들의 사례를 보면, 그 이면에는 반드시 최고 경영자의 리더십이 있었다. 그렇다면, 최고 경영자는 조직 변화 과정에서 구체적으로 어떤 역할들을 해야 하는가?
첫째, 조직의 장기 비전을 제시하고, 이를 전파해야 할 것이다. 조직 변화 과정에서 비전은 구성원들을 ‘미지의 세계’로 이끄는 과정에서 방향타 역할을 하게 된다. 따라서, 최고 경영자는 명백한 상황 인식과 조직 변화에 대한 확신을 가지고 비전을 제시해야 한다. 이러한 비전 제시는 조직 변화와 관련된 심리적 불안을 줄여주고, 비전에 동의하는 구성원들을 동기부여하는 효과를 가져온다.
둘째, 변화 방향과 일치된 언행을 보여야 하며, 관련된 모든 일에 솔선수범 해야 한다. 최고 경영자의 말 한마디, 행동 하나 그 자체가 조직 구성원들에게 메시지를 준다. 따라서, 최고 경영자는 분명한 철학과 원칙하에 항상 일관되게 변화를 지향해야 하며, 가장 먼저 변해야 한다.
셋째, 조직 변화에 필요한 인력과 자원 투입에 전폭적인 지원을 해야 하며, 중대한 의사 결정도 과감하게 해야 한다. 변화에 대한 최고 경영자의 의지를 보여주는 차원에서도 조직 변화를 위한 인력과 자원의 전폭적인 지원이 필요하다. 또한, 조직 변화와 관련하여 중대한 의사결정이 필요할 경우, 이를 회피하기 보다는 정면으로 돌파해야 조직 변화를 성공적으로 이끌 수 있다.
최고 경영자의 변혁적 리더십을 잘 보여주는 예가 ABB의 퍼시 바네빅이다. ABB는 1988년 Asea와 BBC의 결합을 통해 세계 최대의 전자 엔지니어링 기업 중 하나로 등장했다. 당시 최고 경영자인 퍼시 바네빅은 ABB가 대기업과 소규모 기업의 장점을 함께 가지고 있어야 하며, 세계적/지역적, 대규모/소규모, 분산화/집중화의 상반된 가치들이 ABB내에 공존해야 한다고 생각했다. 그는 자신의 이러한 철학과 정책 등 핵심 가치를 회사 내에 전파하면서 새로운 조직 문화 구축을 위해 노력하였다. 또한, 지역과 제품별 조직이 혼합된 글로벌 메트릭스 조직을 도입하는 등 조직 구조의 변화를 추진하였다. 그는 새로운 조직에서 요구되는 새로운 리더십을 정의하고, 이에 대한 역할 모델로서 솔선수범 하는 모습을 보였다.
변화 전담팀을 구축하라
조직 변화에서 최고 경영자의 역할은 다시 말할 필요가 없을 정도로 중요하다. 그러나, 최고 경영자가 조직 변화 과정에서 필요한 모든 일들을 할 수는 없다. 따라서, 변화를 주도할 전담팀 구축이 필요하다. 변화 전담팀은 업무, 제도, 규정, 예산 등이 기존 관료적 통제로부터 자유로워야 하며, 창의적 분위기에서 일할 수 있도록 해야 한다. 또 변화 전담팀의 구성원들도 변화와 관련된 조직 내 각 분야 전문가들의 자발적인 참여를 통해 선발하는 것이 바람직하다. 조직 변화를 성공적으로 이끌어가기 위한 변화 전담팀의 역할은 다음과 같다.
첫째, 변화에 대한 상황을 설정하고 지침을 제시해야 한다. 이는 최고 경영자의 비전과 기업의 경쟁력 상황을 모든 구성원이 알 수 있도록 전파하고, 구성원들과 팀의 활동이 기업이 지향하는 방향과 일치할 수 있게 해주는 역할이다.
둘째, 부서간, 계층간 의사소통을 활성화할 수 있도록 자극해 주는 역할이다. 다양한 의사소통 경로와 장을 제공해 주고, 이를 통해 관련 의사소통이 이루어지도록 해야 한다.
셋째, 필요한 자원을 적절히 지원하는 역할이다. 이를 위해서는 변화 전담팀이 변화 관련 과업을 추진하는 데 필요한 자원을 할당하는 권한과 불필요한 과업이나 프로젝트를 없애는 권한 등을 가져야 한다.
넷째, 문제 해결 대안을 같이 창조하는 기회를 제공해야 한다. 조직의 모든 구성원들이 미래를 함께 창조할 수 있는 진정한 기회를 갖도록 해야 한다. 따라서 변화 전담팀은 구성원들에게 필요한 정보를 제공해 주고, 활동 기회를 갖도록 지원해 주어야 한다.
변화 추진은 동시 다발적으로 하라
조직 변화는 궁극적으로 기업 내부의 정합성과 기업 외부와의 정합성을 유지하기 위한 것이다. 조직 내부의 정합성은 조직 내 구성 요소들이 조화를 이루는 것이며, 조직 외부와의 정합성은 조직의 미션, 전략 등이 외부 환경과 조화를 이루는 것을 의미한다.
조직 변화의 일차적인 목적은 외부와의 정합성을 유지하여, 조직의 생존을 지속하기 위한 것이다. 그러나, 변화의 과정에서 일시적으로 조직 내부의 정합성이 흔들리고, 비효율이 발생하게 된다. 따라서, 조직 내부의 정합성이 흔들리는 기간을 줄이는 노력이 따라야 할 것이다. 이를 위해서는 의식, 제도, 조직 구조, 조직 문화, 경영 시스템 등의 변화가 같은 방향으로 동시에 이루어져야 한다. 즉, 조직 구성 요소들이 동시에 변해야 한다는 것이다. 만약, 조직 내부의 구성 요소들 중 특정 부분만을 바꾼다면 다른 부분과의 부조화가 발생하기 때문이다. 예를 들어 사업 변경 등을 통해 조직 과업을 변화시킬 경우, 바뀌는 과업에 적합한 조직 구조, 구성원 행태 및 스킬, 조직 문화가 구축될 때 비로소 조직의 내부 정합성이 이루어지게 된다.
이상으로 조직 변화를 성공적으로 이끌기 위한 몇가지 주요한 전략적 포인트들을 살펴보았다. 조직 변화는 일과성으로 끝나는 것이 아니다. 외부 환경의 변화가 끊임없이 이루어짐에 따라, 기업 조직도 계속해서 대응해야 하기 때문이다. 따라서, 무엇보다 중요한 것은 조직이 외부 환경 상황에 시의 적절하게 적응할 수 있는 변화 관리 역량을 갖추는 것이다.
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