사람의 감정은 전염된다는 특성이 있다. 특히 부정적인 감정의 경우 그 전염성이 강하다. 조직 내에서 부정적인 감정이 형성되고 확산되면 성과 저하 등 조직 내 악영향을 미칠 수 있다. 따라서 조직 내 부정적인 감정의 근원지를 찾아내고 확산을 막기 위한 다양한 노력을 기울일 필요가 있다.

현대 직장인들은 성과에 대한 압박, 높은 업무량, 치열한 경쟁, 인간관계 등으로 인해 스트레스 및 피로도가 높다. 최근 취업 포털 싸이트 잡코리아가 진행한 ‘직장인 스트레스’에 대한 설문 조사에 의하면, ‘스트레스를 받아 직장을 그만두고 싶다’라고 답한 직장인이 응답자의 91.4%나 되었다. 또한, LG경제연구원이 발간한 ‘직장인 스스로가 본 심리 건강’(LG Business Insight, 1186호)에 의하면, 최근 1년간 자신의 감정 상태가 부정적이라고 응답한 직장인이 전체 응답자의 31%를 차지했다. 다시 말해 많은 직장인들이 스트레스로 인한 우울, 분노, 불안, 좌절, 권태 등의 부정적인 감정들을 쉽게 경험하는 것으로 나타났다.

그런데 문제는 구성원들이 느끼는 부정적 감정들이 바이러스처럼 조직 내 보이지 않게 퍼지면서 조직 전반적인 분위기에 영향을 미친다는 점이다. 특히 우리나라는 근무 시간이 길고 관계 지향적인 문화가 강해 상대방의 감정에 더 많이 노출되면서 감정이 쉽게 전염될 수 있는 구조를 지니고 있다. 이런 감정의 전염성이라는 특징을 살펴볼 때 기업이 구성원들의 감정을 개인의 문제라고 여기기보다 조직 차원에서 이를 잘 관리할 필요가 있다. 감정의 전염성에 대해 알아보고, 특히 부정적 감정의 전염을 막기 위한 방안들을 살펴본다.

조직에서 감정에 대한 인식은 왜 중요한가?

조직 내에서 구성원들은 다양한 감정을 겪기 마련이다. 그런데 구성원의 감정을 단지 개인적인 문제로 치부하기에는 구성원들의 감정이 성과나 조직 내 분위기에 끼치는 영향이 크다.

● 구성원들의 감정, 성과로 연결된다

구성원들이 경험하는 감정은 다양한 경로를 통해 구성원들의 태도와 업무 처리 방식에 영향을 주고 결과적으로 이는 성과로 연계된다. 심리학자 웨이스(Weiss) 교수와 크로판자노 (Cropanzano) 교수가 제시한 정서적 반응 이론(Affective Events Theory)에 따르면, 조직 내에서 일어나는 다양한 상황들을 통해 경험하게 되는 감정은 업무와 관련된 태도 형성 및 행동에 영향을 미친다고 한다. 즉, 불안, 분노, 우울 등의 부정적인 감정은 업무에 대한 집중력을 떨어뜨리고 의사결정의 어려움을 야기하는 등 성과의 저하를 가져오게 된다는 것이다. 퀸즈랜드 대학의 에쉬카나시(Ashkanasy) 교수와 서든 일리노이 대학 다우스(Daus) 교수는 그들의 논문에서 구성원들의 감정은 태도를 형성하고 행동에 큰 영향을 줌으로 장기적으로 성과에 영향을 미치기 때문에 관리자들이 구성원들의 감정과 조직 내 감정의 기류에 신경을 써야 한다고 주장했다.

● 구성원들의 감정, 전염성 높다

조직 내 구성원의 감정에 주의를 기울여야 하는 또 하나의 이유는 감정의 전염성 때문이다. 사람의 감정은 같은 사회적 환경에 속해 있고 친밀한 관계에 놓여있을 때, 마치 감기 바이러스처럼 타인에게 옮겨갈 수 있다. 심리학에서는 이를 감정의 전염(emotion contagion)이라고 한다. 감정의 전염이란 ‘다른 사람의 얼굴 표정, 말투, 목소리, 자세 등을 자동적이고 무의식적으로 모방하고 자신과 일치시키면서 감정적으로 동화되는 경향’을 의미한다. ‘감성지능(Emotional Intelligence)’의 저자인 다니엘 골맨(Daniel Goleman)은 인간은 자신의 감정적인 상태를 다른 사람과 나누고자 하는 본성을 지니고 있다며 감정의 전염에 대해 언급한 바 있다.

조직 내에서도 우리가 알게 모르게 감정의 전염이 빈번히 일어난다. 와튼 비즈니스 스쿨의 시갈 바르세이드(Sigal Barsade) 교수는 ‘구성원들의 감정은 섬처럼 동떨어져 있는 것이 아니다. 구성원들은 ‘감정 유발자’로서 자신의 감정을 타인에게 끊임없이 퍼뜨리고, 타인의 감정에 영향을 받는다. 특히, 그룹으로 일할 때, 구성원들의 감정이 바이러스처럼 함께 일하는 동료들에게 전염되는 것을 볼 수 있다’라고 말하며, 조직 내 감정 전염의 위험성에 대해 강조했다. 특히, 부정적 감정의 전염에 주목할 필요가 있는데 시카고 대학의 존 카시오포(John Cacioppo) 심리학과 교수는 부정적인 감정이 긍정적인 감정보다 전염성이 높다고 주장했다. 그의 연구에 따르면 공포, 슬픔 등의 부정적 감정은 즐거움 등의 긍정적인 감정보다 인간의 생존 본능에 직접적으로 연결되어 있기 때문에 감정 표출도 더 크게 나타나고, 주위 사람들도 자신의 생존 위협을 감지하며 부정적 감정에 더 민감하게 반응한다는 것이다.

감정전염은 어떻게 일어날까?

감정의 전염이 일어나는 통로는 크게 다음 세 가지를 고려해 볼 수 있다.

● 무의식적으로 닮아가기(Mimicking)

사람은 무의식적으로 다른 사람의 얼굴 표정을 살피고 자신도 모르게 모방하게 되는 특성을 가지고 있다. 심리학자 프리드맨(Friedman) 교수의 감정 전염 실험은 서로 모르는 참가자들이 단순히 같은 공간에 앉아서 2분이라는 짧은 시간 동안 아무런 대화 없이 서로의 얼굴을 마주 보고 있는 것만으로도 다른 사람의 감정에 동화되는 전염성을 보여 주었다. 타인의 표정이나 자세 등을 무의식적으로 모방함으로써 그 사람과 유사한 표정을 짓게 되고, 이와 동시에 두뇌는 모방된 표정과 일치되는 감정을 느끼게 된다는 것이다. 예를 들어, 어린 아이들이 웃는 엄마의 표정을 따라하면서 까르르 웃거나, 우는 아이를 보면 따라서 우는 것도 무의식적 감정 전염으로 볼 수 있다. 비단 어린아이들뿐만 아니라 조직에서도 감정의 전염이 일어나는 것을 쉽게 볼 수 있다. 출근 길에 웃는 표정의 동료를 만났을 때 함께 미소를 짓게 되거나, 기분 좋은 동료를 만나면 자신의 기분도 덩달아 좋아지는 경험이 그 예이다.

● 나의 감정을 남과 비교해서 표출하기(Social comparison and emotion)

사람들은 자신의 감정을 타인의 감정과 비교하려는 본성을 가지고 있고, 이로 인해 감정의 전염이 일어나기도 한다. 사회심리학자 스탠리 사쳐(Stanley Schatcher) 교수의 소속감 실험 (Affiliation experiment)연구를 살펴보자. 실험 참가들은 실험의 한 과정으로 자신들이 전기충격을 받게 될 것이라는 것을 알게 된다. 이 때, 참가자들이 실험을 기다리는 대기 상황에 대한 선호도를 조사했는데, 대부분이 혼자 대기하는 것보다 자신과 비슷한 경험을 하게 될 다른 참가자들과 함께 기다리는 쪽을 선호했다. 사쳐(Schatcher) 교수는 불안감이 고조되고 자신들이 어떻게 느끼고 반응해야 하는지 불확실한 상황 속에서 참가자들은 같은 경험을 하게 될 다른 참가자들의 반응을 관찰하고 자신이 느끼는 감정이 적합한 것인지 비교해 보려고 하는 경향이 있다고 설명한다. 그의 실험 이후에 반 클리프(van Kleef)와 같은 다양한 사회심리학자들은 일반적으로 사람들은 동일한 상황에 속해 있는 타인이 어떤 방식으로 감정을 표현하는지를 살피고 이러한 타인의 감정을 토대로 삼아 자신이 어떤 감정을 느껴야 할지를 조절한다는 점을 확인하였다.

예컨대, 한 사원이 회의 중 어떤 사건으로 인해 기분이 언짢아졌다고 가정해보자. 그는 자신이 느끼는 불쾌한 감정이 정당한 것인지 판단하기 위해 주변 동료들의 상태를 살펴본다. 만약 다른 구성원들의 감정 상태가 자신과 다른 경우, 자신이 느끼는 감정이 상황에 알맞지 않은 것으로 인식하고 ‘이렇게 느끼면 안되는 것이군’하며 자신의 감정을 바꾸려는 경향을 보인다. 또는 감정을 표출하는 수위를 동료들과 비슷하게 조절함으로써 그들의 감정 상태에 동화하려고 한다.

● 거울 신경 세포(mirror neuron) 이론

1996년 이탈리아 연구진에 의해 발견된 거울 신경 세포 이론도 사람이 다른 사람의 감정을 공감하고 비슷한 감정 상태를 경험하게 되는 것을 설명해 준다. 이탈리아 팔마 대학의 리조라티(Giacomo Rizzolatti) 교수진은 원숭이가 땅콩을 집었을 때 원숭이 두뇌에서 반응하는 신경 세포(neuron)가 다른 원숭이나 사람이 땅콩을 집는 것을 보았을 때에도 똑같이 반응하는 것을 발견하였다. 이 신경 세포는 다른 동물의 행동을 ‘거울처럼 반영한다(mirror)’고 해서 거울 신경 세포로 이름 붙여졌다. 즉, 다른 동물이 행동하는 것을 관찰하는 것만으로도 마치 스스로 행동하는 것처럼 느낀다는 것이다. 이는 사람도 마찬가지이다. 캘리포니아 대학의 신경과학자 자코보니(Marco Iacoboni) 박사는 다른 사람이 스트레스를 받고 있는 것을 보는 것만으로도 거울 신경 세포가 활성화되어 마치 자신이 동일한 스트레스 상황에 있는 것처럼 공감하고, 결국 같은 감정을 느끼게 된다고 말한 바 있다. 인간이 생물학적으로 다른 사람의 감정을 공감할 수 있는 특성을 갖고 있다는 이 이론은 감정 전염이 일어나는 원인의 일부를 설명해 주고 있다.

조직 내 감정 전염의 유형

그렇다면 조직 내에서 쉽게 볼 수 있는 감정 전염의 유형은 무엇이 있을까? 크게 리더가 일으키는 감정 전염과 특정 구성원이 일으키는 감정 전염으로 그 유형을 나누어 볼 수 있다.

● 리더의 감정 전염

흔히 볼 수 있는 감정 전염의 유형은 리더가 자신의 감정을 조직 내 전염시키는 것이다. 와튼 비즈니스 스쿨의 바르세이드(Sigal Barsade) 교수는 ‘구성원들은 일반적으로 리더의 감정을 파악하는데 주의를 기울이고, 이에 민감하게 반응하기 때문에, 리더는 구성원들의 감정 형성과 팀 분위기 형성에 큰 영향력을 행사하게 된다.’고 말했다. 또한 미시간 대학의 사비드라(Saavedra) 교수 연구진은 리더의 감정이 구성원의 성과에 영향을 미칠 수 있다는 실험 결과도 발표하였다. 그들은 가상의 프로젝트 팀을 만들고 팀의 리더가 긍정적 또는 부정적인 감정을 느끼도록 조작한 후 팀원들과 함께 과제를 수행하는 실험을 진행하였다. 그런데 긍정적인 감정 상태의 리더와 함께 일한 팀의 구성원들은 리더와 마찬가지로 긍정적인 감정을 경험했고, 팀 안에서도 긍정적인 분위기가 형성이 되었다. 결론적으로 긍정적인 감정 상태의 리더와 일한 팀이 그렇지 않은 팀에 비해 더 협력이 잘 되었다는 결과를 도출했다. 이 때 구성원들은 서로 돕는 행동을 많이 했다고 한다.

리더는 조직 내 구성원들이 잘 보이고 싶어하는 대상으로 인식되고 조직 내 권한도 강하다. 따라서 구성원들은 리더의 감정 상태에 특히 민감하게 반응하게 된다. 구성원은 리더의 표정, 말, 행동 하나하나에 주위를 기울이게 됨으로 리더의 감정에 쉽게 영향을 받을 수 있다. 그런데 리더는 성과의 압박 등 스트레스가 높아 부정적인 감정에 쉽게 노출되는 경우가 많다는 것이 문제이다. 예컨대, ‘패스트 컴퍼니’의 칼럼니스트인 앤 크리머(Anne Kreamer)의 설문조사(2010)에 의하면 ‘최근 1년간 상사가 불같이 화를 내는 것을 본 적 있습니까’라는 질문에 구성원들의 60%가 그렇다고 답했다. 리더는 부정적인 감정을 경험하기 쉽고 이런 감정을 표현할 수 있는 위치에 있기 때문에 리더로 인한 감정의 전염은 눈에 잘 띄고 직접적이라는 특성을 가지고 있다. 예컨대, 불같이 화를 내거나 위협적인 어조로 업무를 지시함으로써 구성원들에게 강하게 부정적인 감정을 표현하는 것이다. 이 경우 리더의 감정은 순식간에 조직원들에게 전염되기 쉽다. 따라서 리더가 자신의 감정이 전염성이 높다는 것을 인식하고 관리해야 할 필요가 있다. 물론 무조건 리더가 부정적인 감정을 갖지 않으려고 노력하거나 감정을 억제하라는 것은 아니다. 오히려 감정을 억제하는 가운데 스트레스만 증가하고, 불안, 분노 등의 부정적인 감정이 잘못된 방식으로 표출될 수도 있다. 다만 리더가 자신의 감정이 구성원 및 전체 팀으로 쉽게 전염된다는 것을 인식하고 효과적인 감정 관리 방안을 고민해 보는 것은 팀 또는 조직 내 건강한 소통과 긍정적인 분위기 구축에 도움을 준다는 점을 인지할 필요가 있다.

● 구성원들 사이의 감정 전염

리더뿐만 아니라 구성원들간에도 감정의 전염은 일어난다. 바르세이드(Barsade) 교수는 한 실험을 통해 팀원 한 명이 일으키는 감정의 전염에 대해서도 설명하였다. 그녀의 연구진은 실험 참가자들을 팀별로 나누어 연말 보너스에 대한 토론을 시키고 관찰했다. 참가자들의 역할은 직원들을 위해 보너스를 더 많이 받을 수 있도록 협상을 하는 것이었다. 이 때, 팀원 중 한 명으로 고도로 훈련된 배우를 몰래 합류시키고 부정적 또는 긍정적인 감정 상태를 연기하도록 했다. 한 팀에서는 몰래 투입된 배우가 긍정적인 감정을 표출하며 즐거운 분위기를 조성했고, 다른 한 팀에서는 부정적인 감정만 표출하며 분위기를 우울하게 몰아갔다. 긍정적인 분위기가 형성되었던 집단은 다른 집단에 비해 협상을 하는 가운데 갈등도 적었고 서로 협력도 원활하게 일어났다. 그러나 놀라운 것은 대부분의 참가자들이 이 배우의 영향을 인식하지 못했다는 것이었다. 즉, 팀원 중 한 명의 감정 표출로 인한 감정의 전염 효과를 인식하지 못했던 것이다.

이런 감정의 전염은 물결효과(Ripple effect)로도 비유된다. 즉, 호수에 던져진 작은 돌 하나가 잔잔한 파장을 일으키며 널리 퍼지는 현상처럼 구성원들의 감정도 팀내에 확산되며 그 효과가 커질 수 있다는 것이다. 일반적으로 팀원은 조직 내에서 리더에 비해 감정 표현의 수위가 낮고 눈에 잘 드러나지 않을 수 있기 때문에 감정의 전염을 감지하기 쉽지 않다. 그럼에도 불구하고 그들의 작은 부정적인 감정 표현은 잔잔한 물결처럼 널리 퍼지며 확산된다. 예를 들어, ‘하기 싫어’ ‘대충하지’ ‘안 될 것 같아’ 등의 말을 자주 한다든지 항상 짜증을 내거나 무기력을 표출하는 구성원은 알게 모르게 주변 동료 및 그가 속한 팀 전체에 서서히 무기력증을 유발하거나 도전정신을 저하시킬 수 있다. 그러므로 구성원들이 감정 전염의 현상을 인식하고 이해함으로써 자신이 감정의 피해자인지 또는 가해자인지 파악하고 이에 맞는 대응을 할 수 있도록 하는 것이 중요하다.  구성원 스스로도 자신이 느끼는 부정적인 감정의 잘못된 표출로 인해 동료들이 영향을 받고 있지 않은지 한번 생각해 보는 것은 팀워크를 향상시키고 나아가 성과에도 영향을 미칠 수 있다는 요인이 된다는 것을 되짚어 볼 필요가 있다.

조직 내 부정적 감정 확산을 최소화하려면...

기업 내 긍정적 문화 형성을 위해서는 감정의 전염 현상에 대해 인식하고, 이해하며, 부정적 감정의 전염에 대한 해결책을 고민해 볼 필요가 있다. 특히, 경제 상황이 좋지 않고, 사업 실적에 대한 압박이 큰 상황에서 구성원들의 사기를 증진시키려면 부정적인 감정의 근원지를 찾아내고 악순환의 고리를 끊으려는 노력이 필요하다. 부정적인 감정의 전염은 성과의 저하로 이어지는 등 조직에 악영향을 줄 수 있으므로 이를 간과해서는 안된다. 부정적 감정 전염을 최소화하기 위한 방안으로는 다음과 같은 대안을 고려해 볼 수 있다.

● 감성 지능 겸비한 리더 육성을 위한 교육 실시

우선 리더들의 감성 역량을 강화해야 한다. 감성 지능의 선구자로 뽑히는 샐로비(Salovey)교수와 메이어(Mayer) 교수는 리더의 다른 역량과 더불어 감성 역량을 리더십의 중요한 요인으로 지목하였다. 여기서 감성 지능이란 ‘자신과 다른 사람의 감정을 이해하고, 성과를 촉진하기 위해 활용하며, 감정과 관련된 지식들을 보유하고, 마지막으로 자신과 타인의 감정을 조절할 줄 아는 능력’을 뜻한다. ‘감성 지능’의 저자인 다니엘 골맨(Daniel Goleman)도 리더의 감성 지능에 대해 강조하며, ‘좋은 리더’와 ‘위대한 리더’의 차이는 감성 지능에 달려있다고 말한 바 있다.

앞서 살펴본 것처럼, 팀 또는 조직 내 감정의 형성과 확산에 있어 리더의 역할이 크기 때문에 리더에게 자신의 감정을 인식하고 알맞게 표현하는 능력과 타인의 감정을 이해하고 공감하는 능력을 키우도록 장려하는 것은 중요한 과제라고 볼 수 있다. 또한 리더에게 자신의 감정을 효과적으로 조절하고 좌절의 상황에서도 빠르게 자신을 회복시킬 수 있도록 감성 지능에 대한 교육 과정을 제공해 준다면 팀 나아가 조직 내 부정적인 감정의 확산을 막는데 일조할 수 있을 것이다. 하니웰(Honeywell)에서는 중간 관리자를 대상으로 한 리더십 프로그램의 일부분으로 감성 역량 개발 코스를 진행하고 있으며, 보잉에서는 임원 리더십 역량 개발에 감성 역량을 활용하기도 한다. 또한 미국 펜실베니아 대학 내 Penn Behavioral Health 센터는 관리자를 대상으로 조직 내 감정을 이해하고 관리하는 과정을 포함한 교육 과정을 운영하고 있다. 이들 프로그램은 조직에서 감정의 역할을 이해하는 것이 중요하고, 일터에서의 감정적 기류나 갈등을 문제가 발생하기 전에 미리 감지 및 대비 하는 필요성을 강조하고 있다.

● 구성원들에게 자신의 감정을 돌아볼 수 있는 기회 제공

조직 내부에서 부정적 감정이 형성되고 확산되는 것을 막기 위해서는 구성원들 개개인의 감정에도 관심을 가질 필요가 있다. 업무 강도가 높고 스트레스가 높은 구성원들은 부정적인 감정에 휩싸여 업무에 임할 수 있고 자신도 모르는 사이에 부정적인 감정을 전파하는 가해자 또는 심리적 상태에 영향을 받는 피해자가 될 수도 있는 것이다. 따라서, 조직은 구성원들이 스스로 자신의 감정을 모니터 할 수 있는 기회를 교육 프로그램 또는 리프레쉬 휴가 제도를 통해 제공함으로써 자신을 돌아보고, 내면을 살펴봄으로써 일터와 업무로부터 형성된 부정적인 감정을 순화시킬 수 있도록 할 필요가 있다.

예를 들어, 구글(Google)은 사내에 “내면 검색(Search inside yourself)”이라고 불리는 독특한 감성지능 강화 교육 프로그램을 운영하고 있다. 최근 뉴욕 타임지에 보도가 되어 많은 주목을 받았던 이 사내 교육 프로그램은 빠르게 변화하는 기술 환경 속에서 구글 직원들이 느끼는 중압감과 스트레스, 부정적 감정을 적절하게 조절하고 관리할 수 있도록 직원들을 도와줌으로써 긍정적이고 창의적인 문화를 유지하기 위해서 개발한 것이다. 구글의 직원 차드 멍 탄(Chad-Meng Tan)의 아이디어로 시작되었고, 신경과학자, 심리학자 등 다양한 분야의 전문가들이 참여하여 프로그램을 개발하였다. 이 프로그램은 7주간 진행되는데, 1년에 4번 개설되는 이 강좌를 듣기 위해 예약이 줄을 이을 만큼 인기가 있다고 한다. 수강했던 구글 구성원들은 대부분 이전 보다 감정조절이 쉬워지고 마음이 편안해져서 기업 내 협력적인 인간관계 구축에 도움을 주었고 업무 분위기가 개선되었다고 말한다.

● 부정적 감정 확산의 시그널 파악 및 대책 마련

마지막으로 조직 내부에서 부정적인 감정의 확산을 감지하기 위해서는 감정 확산을 알리는 시그널(signal)을 주의 깊게 살피는 것도 중요하다. 부정적인 감정의 확산으로 나타날 수 있는 병가 증가, 결근율의 증가, 집단 이직 현상이 발생하면 즉시 이런 현상을 포착하고 원인을 파악해야 한다. 또한 집단 이직 등의 현상이 발생하기 전에 다양한 방법을 통해 집단의 감정 상태를 모니터링 할 필요가 있다. 예컨대, 퇴사 인터뷰(Exit interview)를 강화하여 구성원이 조직을 떠나는 이유를 파악하고, 이 구성원이 조직을 떠나기 전에 마음에 담고 있었던 응어리를 다른 구성원들이 아닌 조직에게 소통하도록 하는 것도 일례가 될 수 있다. 또한 팀이나 조직 차원의 감정 상태를 파악할 수 있는 특화된 설문 조사를 실시하여 조직 차원에서 모니터하고 대비 할 기회를 가져야 한다.  <끝>