멘토링 제도 어떻게 운영해야 하나
멘토링 제도 어떻게 운영해야 하나
최병권 | 2003-02-26 |
구성원들의 실력을 높이고, 잠재 역량을 개발하기 위해서는 실제 일을 통한 학습이 무엇보다 중요하다. 현장에서 구성원간 일을 통한 실전 학습의 핵심 수단으로서 멘토링 제도의 활용이 증가하고 있다. 멘토링 제도의 개념과 실행상의 성공 포인트에 대해 살펴보자.
작년에 이어 올해도 인재 육성에 대한 기업들의 관심이 더욱 가속화되고 있다. 구성원들의 실력을 높이고, 잠재 역량을 개발하기 위해서는 실제 일을 통한 학습이 무엇보다 중요하다. 이러한 일을 통한 학습 방법에는 여러 가지가 있겠으나, 그 중 하나가 바로 멘토링 제도(Mentoring Program)이다. 멘토링은 회사에 대한 경험과 업무 노하우를 갖고 있는 선배 사원이 직접 후배 사원들을 지도하고 조언해주는 것으로서, 일상 업무 현장 속에서 상호작용을 통해 학습이 이루어진다는 면에서 그 효과가 탁월하다 하겠다. 이러한 중요성을 반영하여, 최근 멘토링 제도가 신입 사원 교육의 일환으로 기업들 사이에 확산되고 있는 추세이다. ‘후견인, 벗바리, 빅브라더, 가디언’ 등 기업마다 사용하는 명칭은 다르나, 그 근본 목적은 선배 사원들의 적절한 조언과 코치를 통해 신입 사원들의 회사 및 업무에 대한 신속한 적응을 촉진하는데 있다. 한 예로, 작년 인터넷 채용 정보 업체인 잡링크가 160여 개 기업을 대상으로 조사한 바에 따르면, 47.5%가 멘토링 제도를 활용하고 있다고 응답하였으며, 42.5%는 적극 검토 중이거나 도입할 예정이라고 한다. 이처럼 현장 학습의 주요 수단으로서 그 중요성이 증가하고 있는 멘토링 제도의 개념과 실행상의 성공 포인트에 대해 살펴보자.
멘토링이란
멘토(Mentor)라는 말의 기원은 그리스 신화에서 비롯된다. 고대 그리스의 이타이카 왕국의 왕인 오디세우스가 트로이 전쟁을 떠나며, 자신의 아들인 텔레마코스를 보살펴 달라고 한 친구에게 맡겼는데, 그 친구의 이름이 바로 멘토였다. 그는 오딧세이가 전쟁에서 돌아오기까지 텔레마코스의 친구, 선생님, 상담자, 때로는 아버지가 되어 그를 잘 돌보아 주었다. 그 후로 멘토라는 그의 이름은 지혜와 신뢰로 한 사람의 인생을 이끌어 주는 지도자라는 의미로 사용되었다고 한다.
이러한 의미의 멘토링은 기업에서도 활발히 사용되고 있는데, 멘토링이란 한 마디로 말하면 현장 훈련을 통한 인재 육성 활동으로 정의할 수 있다. 즉, 회사나 업무에 대한 풍부한 경험과 전문 지식을 갖고 있는 사람이 1:1로 전담하여 구성원(멘티:Mentee)을 지도, 코치, 조언하면서 실력과 잠재력을 개발, 성장시키는 활동이라 할 수 있다. 최근에 많은 기업들이 도입하고 있는 후견인 제도가 바로 멘토링의 전형적인 사례이다. 이 제도 역시 신입 사원들의 업무에 대한 신속한 적응을 유도하고 성장 잠재력을 개발시킨다는 면에서 볼 때, 그 기본 사상은 인재 육성에 있다 하겠다.
멘토링의 효과
멘토링 제도는 조직은 물론 멘토나 멘티에게 많은 이점을 제공해 줄 수 있다. 몇 가지 대표적인 멘토링 제도의 효과를 살펴보면 다음과 같다 (<표 1> 참조).
● 조직 차원
첫째, 지식 이전이다. 멘토링은 멘토의 머리 속에 가지고 있는 지식을 멘티에게 이전시켜 줌으로써, 특정 사람이 회사를 떠나더라도 조직 내에 중요한 지식을 남겨두는 효과가 있다. 특히, 업무 현장에서 1:1로 직접 상호 작용하면서 실시간으로 업무 관련 지식과 노하우를 전달해 주기 때문에 강의실을 중심으로 한 일반 교육 훈련보다 비용도 적게 들고 학습 효과도 더욱 크다는 이점이 있다(<표 2> 참조). 이러한 멘토링의 지식 이전 효과는 직무 순환이나 인력 이동이 잦은 기업에게 큰 도움을 줄 수 있을 것이다.
둘째, 회사의 핵심 가치나 조직 문화를 강화/유지하는데 기여할 수 있다. 멘토링은 공통의 문화적 가치나 회사가 기대하는 바를 구성원들의 마음 속에 심어줌으로써, 공동체 의식과 회사에 대한 몰입을 강화시키는 효과가 있다. 이러한 멘토링 기능은 구조 조정이나 다운사이징 등과 같이 조직의 가치나 문화가 흔들리기 쉬운 급격한 조직 변화 시기에 유용하게 활용될 수 있을 것이다.
셋째, 인재 육성이다. 멘토링의 가장 중요한 기능 중의 하나로서 업무에 필요한 기술과 역량을 습득하도록 유도함으로써, 핵심 인력이나 리더를 육성할 수 있다. 선진 기업들의 경우, 멘토링을 인재 육성 프로그램과 전략적으로 연계하여 활용하고 있는다. 예컨대, Delta Air Lines사나 Union Pacific사는 임원 포지션을 담당한 후계자를 육성하기 위해, 약 18개월 동안 집중적으로 멘토링 프로그램을 활용하고 있다. Hewlett Packard사도 중간 관리자 육성을 위해 멘토링을 활용하고 있다. 입사 5~7년 정도의 구성원을 대상으로 상사의 추천에 의해 멘티를 선발하며, 이렇게 선발된 멘티들은 약 7일간 리더십 교육을 수료하게 하며, 그 결과 개선이 필요한 2~3개의 역량에 대해 정해진 멘터에 의해 집중적으로 멘토링을 받게 된다. 이처럼, 인재 육성 기능으로서 멘토링이 제대로 이루어질 경우, 우수 인재의 유지에도 많은 도움을 줄 수 있다. 예컨대, CLC(Corporate Leadership Council)가 1999년 포춘 500대 기업 중 60개 기업을 대상으로 조사한 결과에 의하면, 멘토링을 받을 사람과 받지 않은 사람의 이직 의도는 각각 16%와 35%로 2배 정도의 차이가 있었다고 한다.
넷째, 멘토링은 외부 우수 인력의 유치에도 긍정적인 영향을 줄 수 있다. 구성원들의 실력과 시장 가치를 높여주는 조직은 외부의 우수 인력을 유인하는데 보다 수월하기 때문이다. 한 예로서, Union Pacific사는 멘토링 프로그램의 성공적 운영을 통해, 대학 리크루팅에서 경쟁사보다 우수 인력 확보에 있어서 우위를 점할 수 있었다고 한다.
● 개인 차원
멘토링 제도는 멘터와 멘티 개인 차원에서도 도움을 준다. 우선, 신입 사원이 회사 생활에 신속한 적응을 하는데 도움을 줄 수 있다. 상사나 동료와의 관계 등과 같은 전반적인 회사 생활이나 담당 업무에 대해 상시적으로 조언을 얻고 대응함으로써, 자신감 있는 조직 생활이 가능하다는 것이다. 또한, 멘토링은 멘티의 능력 개발을 가속화시켜 경력 개발 및 멘티의 시장 가치를 높여줄 수 있다. 업무 수행 과정에서 멘토와 직접적으로 상호작용하면서 관련 지식과 스킬을 보다 빨리 습득하여 단기간에 업무 능력을 향상시킬 수 있다. 이를 통해, 회사에서 높은 성과를 발휘할 수 있으며, 승진이나 높은 보상을 받는 등의 이점을 누릴 수 있다.
한편, 멘토링은 멘토에게도 많은 이점을 줄 수 있다. 가장 대표적이 것이 새로운 지식과 다양한 관점에 대한 이해와 학습이다. 신입 사원을 지도하면서, 조직 내에서는 접하기 힘들었던 새로운 지식을 배울 수 있으며, 젊은 세대의 가치관이나 관점에 대해 이해할 수 있는 계기도 된다. 또한, 구성원들을 지도/조언하면서 대인 관계 기술이나 리더십 역량도 향상시키는 효과도 얻을 수 있다. 예컨대, DuPont사는 리더들의 인재 육성 능력을 향상시키는 주요 수단으로써 멘토링을 활용하고 있다고 한다. 이를 통해, 리더들은 인재 육성 능력 뿐만 아니라, 멘티가 갖고 있는 새로운 지식이나 사고의 다양성도 학습할 수 있다고 한다.
멘토링 제도 운영의 성공 포인트
멘토링 제도가 현장 훈련을 통한 인재 육성이라는 소기의 성과를 거두기 위해서는 다음 몇 가지에 유념해야 한다.
● 충분한 사전 검토와 준비가 필요
멘토링이 성공적으로 이루어지기 위해서는 제도에 대한 충분한 사전 검토와 준비가 필요하다. 조직과 구성원들이 어떤 니즈에서 멘토링을 요구하고 있는지부터 철저히 조사해야 한다. 예컨대, 신입 사원들의 조직내 분위기 적응을 위한 것인지, 핵심 인재의 육성을 위한 것인지 등에 대해 목적을 명확히 정립해야 한다. 또한, 멘토로서의 자질을 갖춘 사람의 보유 여부, 멘토링의 구체적 실행 방안, 예상되는 부작용 등에 대해서도 충분히 고려해야 한다.
● 명확한 이해가 전제되어야
멘토와 멘티 모두 각자 수행해야 할 역할을 제대로 알고 활동하기 위해서는 멘토링 프로그램에 대해 설명하는 오리엔테이션이 필요하다. 그냥 막연히 멘토링을 시작하기 보다는 멘토링의 목적과 취지, 기대 효과, 서로의 성격/가치관, 커뮤니케이션 방법 등에 대해 제대로 파악해야 멘토링이 성공적으로 실행될 수 있기 때문이다. 특히, 멘토에게는 멘토링이 상당히 많은 시간과 열정이 필요할 것이라는 점 등을 충분히 알려주어, 사전에 멘토링에 대한 준비를 철저히 할 수 있도록 해야 한다. 예컨대, Hewlett Packard사의 Roseville 공장에는 약 100여쌍의 멘토링 커플이 있는데, 이들은 하루 정도의 워크샵에 참석하여 비디오 시청 및 시뮬레이션을 통해 멘토링 오리엔테이션을 받는다고 한다.
● 적절한 멘토 선정이 핵심 관건
멘토링의 성공적 운영에 있어서 제대로 지도하고 조언해 줄 수 있는 멘토의 선정이 무엇보다 중요하다. 부적절한 자질과 태도를 갖고 있는 멘토의 선발은 멘티에게 부정적인 회사 이미지를 심어주거나 육성 활동을 게을리 할 수 있기 때문이다. 예컨대, 멘토가 신입 사원을 경쟁자로 인식할 경우, 업무 지식이나 회사 방침 등을 제대로 알려주지 않을 수 있다. 또한, 업무적인 일이나 서로의 관심사와 고충에 대해 진지하게 대화하는 것을 부담스러워 하는 멘토도 있을 수 있다.
멘토는 세 가지 면에서 자질을 갖추고 있어야 한다. 첫째, 회사 방침이나 가치에 대해 충분히 이해하고 있어야 한다. 조직에 대한 올바른 가치관을 갖고 있지 않은 멘토는 자신의 편협한 관점/의견을 기반으로 하여 잘못된 조직 이미지를 주입시킬 수 있다. 그 결과, 각종 정치적인 소문이 팽배하거나 구성원들의 회사에 대한 충성심 저하를 초래할 수 있다. 둘째, 담당 분야에 대한 전문적 지식과 노하우를 겸비해야 한다. 셋째, 인재 육성에 대한 강한 의지를 갖고 있는 사람이어야 한다. 아무리 실력이 뛰어나더라도 자신의 이익만 중시하고, 구성원들의 실력 향상에는 관심이 적은 사람은 멘토로서는 적합하지 않기 때문이다.
한 예로, World Bank사를 보면, 멘토 선정시 직속 상사는 피하도록 하며, 멘토와 멘티의 스타일이나 지적 수준 등을 종합적으로 고려하여 매칭시킨다고 한다. 또한, Kimberly-Clark사도 멘터의 선정에 심혈을 기울이고 있는데, ‘멘터링 경험, 해당 업무 분야에 대한 전문성과 노하우, 인재 육성에 대한 강한 의지’를 멘터가 갖추어야 할 핵심 자질로 삼고 있다고 한다.
● 지시자가 아닌 파트너로서의 자세 견지
흔히, 멘토의 역할은 ‘경험 많은 선배가 미숙한 후배에게 가르치는 것’으로 생각할 수 있다. 그러나, 멘토링의 목적은 멘티의 잠재력 개발을 도와주고 자신감 있게 업무에 임할 수 있도록 지도해 주는 것에 있다. 이러한 면에서 볼 때, 멘토는 일방적으로 지시하기 보다는 파트너로서 함께 고민하고 멘티의 관심사나 걱정에 대해 조언해 주고, 스스로 문제를 해결해 나갈 수 있도록 격려해 주는 역할을 해야 한다. 즉, 일방적으로 지시하기 보다는 멘티가 갖고 있는 문제의 현상을 제대로 알려주고, 실제 실행은 멘티 스스로 주인의식을 갖고 행동하도록 유도해야 한다. 그래야 멘티가 실질적으로 배우고, 자신감 있게 업무에 임할 수 있기 때문이다.
● 정기적인 멘토링 효과 분석이 필요
멘토나 멘티의 멘토링에 대한 적극적 참여를 유도하고 의도하는 목표를 이루기 위해서는 멘토링 과정이나 결과에 대한 엄격한 평가가 일정 주기로 이루어져야 한다. 멘토와 멘티의 매칭이 제대로 이루어졌는지, 멘토링을 통해 멘티의 역량이 향상되었는지 등에 대한 평가가 이루어져야 한다. 멘토링에 대한 사후 관리가 없을 경우, 멘토링 활동이 형식적으로 이루어질 가능성이 있기 때문이다. 예컨대, World Bank사는 일정 시점을 주기로 멘토와 멘티 모두에게 4번의 설문 조사를 실시하는데, 그 주요 평가 내용은 만나는 횟수, 멘토의 역할 수행 정도, 역량 개발 정도, 멘토 제도에 대한 만족도나 향후 개선되어야할 보완점 등이라고 한다. 또한, 동사는 멘토링이 종료되는 시점에서는 외부 컨설팅 회사에 의뢰하여 보다 심층적인 효과 평가를 실시하여, 향후 멘토링 프로그램의 개선 활동에 반영한다고 한다. Norfolk Southern사도 멘토링이 시작한지 3달이 지나면 멘토와 멘티가 제대로 매칭 되었는지를 설문을 통해 중간 평가를 하게 된다. 또한, 동사는 6개월과 10~11개월이 지난 시점에 2회에 걸쳐 멘토링 진행 상황에 대해 평가하고 피드백을 제공하여 멘토링의 성공적인 운영을 도모한다고 한다.
● 멘토링 성과에 대한 적절한 인정과 보상
멘토가 멘토링을 자신의 중요한 역할 중의 하나로 인식하고 적극 참여할 수 있는 여건을 조성해 주어야 한다. 즉, 멘토링 활동에 대한 적절한 동기부여가 필요하다. 예를 들어, 성공적인 멘토링 사례에 대해서는 구성원들에게 널리 전파하여 축하와 인정을 받게 하거나, 승진이나 금전적 측면에서 보상을 제공해 주어야 한다. 예컨대, Kimberly-Clark사는 멘토링을 성공적으로 수행한 사람에 대해서는 인재 및 후배 양성 기여도를 인정하여 연봉에 반영하고 있다.
지금까지 최근 기업들이 활발히 실행하고 있는 멘토링 제도에 대해 살펴보았다. 그러나,얼마나 효과적으로 실행되고 있으며, 그 중요성에 대해 깊이 인식하고 있는지에 대해서는 의문시 된다. 또한, 멘토링은 단순히 멘터와 멘티를 매칭시켜 놓는다고 해서 성공할 수 있는 것은 아니며, 신입 사원들의 조직에 대한 적응을 도와주는 역할로서만 그쳐서도 곤란하다. 이제는 멘토링을 현장에서 구성원간 상호작용을 통한 학습, 즉 일을 통한 실전 학습의 핵심 수단으로서 적극 활용해야 한다. 이를 위해서는 보다 전략적인 관점에서 멘토링의 목적을 명확히 정립하고 제도 설계와 실행 단계에 세심한 주의를 기울여야 할 것이다.
작년에 이어 올해도 인재 육성에 대한 기업들의 관심이 더욱 가속화되고 있다. 구성원들의 실력을 높이고, 잠재 역량을 개발하기 위해서는 실제 일을 통한 학습이 무엇보다 중요하다. 이러한 일을 통한 학습 방법에는 여러 가지가 있겠으나, 그 중 하나가 바로 멘토링 제도(Mentoring Program)이다. 멘토링은 회사에 대한 경험과 업무 노하우를 갖고 있는 선배 사원이 직접 후배 사원들을 지도하고 조언해주는 것으로서, 일상 업무 현장 속에서 상호작용을 통해 학습이 이루어진다는 면에서 그 효과가 탁월하다 하겠다. 이러한 중요성을 반영하여, 최근 멘토링 제도가 신입 사원 교육의 일환으로 기업들 사이에 확산되고 있는 추세이다. ‘후견인, 벗바리, 빅브라더, 가디언’ 등 기업마다 사용하는 명칭은 다르나, 그 근본 목적은 선배 사원들의 적절한 조언과 코치를 통해 신입 사원들의 회사 및 업무에 대한 신속한 적응을 촉진하는데 있다. 한 예로, 작년 인터넷 채용 정보 업체인 잡링크가 160여 개 기업을 대상으로 조사한 바에 따르면, 47.5%가 멘토링 제도를 활용하고 있다고 응답하였으며, 42.5%는 적극 검토 중이거나 도입할 예정이라고 한다. 이처럼 현장 학습의 주요 수단으로서 그 중요성이 증가하고 있는 멘토링 제도의 개념과 실행상의 성공 포인트에 대해 살펴보자.
멘토링이란
멘토(Mentor)라는 말의 기원은 그리스 신화에서 비롯된다. 고대 그리스의 이타이카 왕국의 왕인 오디세우스가 트로이 전쟁을 떠나며, 자신의 아들인 텔레마코스를 보살펴 달라고 한 친구에게 맡겼는데, 그 친구의 이름이 바로 멘토였다. 그는 오딧세이가 전쟁에서 돌아오기까지 텔레마코스의 친구, 선생님, 상담자, 때로는 아버지가 되어 그를 잘 돌보아 주었다. 그 후로 멘토라는 그의 이름은 지혜와 신뢰로 한 사람의 인생을 이끌어 주는 지도자라는 의미로 사용되었다고 한다.
이러한 의미의 멘토링은 기업에서도 활발히 사용되고 있는데, 멘토링이란 한 마디로 말하면 현장 훈련을 통한 인재 육성 활동으로 정의할 수 있다. 즉, 회사나 업무에 대한 풍부한 경험과 전문 지식을 갖고 있는 사람이 1:1로 전담하여 구성원(멘티:Mentee)을 지도, 코치, 조언하면서 실력과 잠재력을 개발, 성장시키는 활동이라 할 수 있다. 최근에 많은 기업들이 도입하고 있는 후견인 제도가 바로 멘토링의 전형적인 사례이다. 이 제도 역시 신입 사원들의 업무에 대한 신속한 적응을 유도하고 성장 잠재력을 개발시킨다는 면에서 볼 때, 그 기본 사상은 인재 육성에 있다 하겠다.
멘토링의 효과
멘토링 제도는 조직은 물론 멘토나 멘티에게 많은 이점을 제공해 줄 수 있다. 몇 가지 대표적인 멘토링 제도의 효과를 살펴보면 다음과 같다 (<표 1> 참조).
● 조직 차원
첫째, 지식 이전이다. 멘토링은 멘토의 머리 속에 가지고 있는 지식을 멘티에게 이전시켜 줌으로써, 특정 사람이 회사를 떠나더라도 조직 내에 중요한 지식을 남겨두는 효과가 있다. 특히, 업무 현장에서 1:1로 직접 상호 작용하면서 실시간으로 업무 관련 지식과 노하우를 전달해 주기 때문에 강의실을 중심으로 한 일반 교육 훈련보다 비용도 적게 들고 학습 효과도 더욱 크다는 이점이 있다(<표 2> 참조). 이러한 멘토링의 지식 이전 효과는 직무 순환이나 인력 이동이 잦은 기업에게 큰 도움을 줄 수 있을 것이다.
둘째, 회사의 핵심 가치나 조직 문화를 강화/유지하는데 기여할 수 있다. 멘토링은 공통의 문화적 가치나 회사가 기대하는 바를 구성원들의 마음 속에 심어줌으로써, 공동체 의식과 회사에 대한 몰입을 강화시키는 효과가 있다. 이러한 멘토링 기능은 구조 조정이나 다운사이징 등과 같이 조직의 가치나 문화가 흔들리기 쉬운 급격한 조직 변화 시기에 유용하게 활용될 수 있을 것이다.
셋째, 인재 육성이다. 멘토링의 가장 중요한 기능 중의 하나로서 업무에 필요한 기술과 역량을 습득하도록 유도함으로써, 핵심 인력이나 리더를 육성할 수 있다. 선진 기업들의 경우, 멘토링을 인재 육성 프로그램과 전략적으로 연계하여 활용하고 있는다. 예컨대, Delta Air Lines사나 Union Pacific사는 임원 포지션을 담당한 후계자를 육성하기 위해, 약 18개월 동안 집중적으로 멘토링 프로그램을 활용하고 있다. Hewlett Packard사도 중간 관리자 육성을 위해 멘토링을 활용하고 있다. 입사 5~7년 정도의 구성원을 대상으로 상사의 추천에 의해 멘티를 선발하며, 이렇게 선발된 멘티들은 약 7일간 리더십 교육을 수료하게 하며, 그 결과 개선이 필요한 2~3개의 역량에 대해 정해진 멘터에 의해 집중적으로 멘토링을 받게 된다. 이처럼, 인재 육성 기능으로서 멘토링이 제대로 이루어질 경우, 우수 인재의 유지에도 많은 도움을 줄 수 있다. 예컨대, CLC(Corporate Leadership Council)가 1999년 포춘 500대 기업 중 60개 기업을 대상으로 조사한 결과에 의하면, 멘토링을 받을 사람과 받지 않은 사람의 이직 의도는 각각 16%와 35%로 2배 정도의 차이가 있었다고 한다.
넷째, 멘토링은 외부 우수 인력의 유치에도 긍정적인 영향을 줄 수 있다. 구성원들의 실력과 시장 가치를 높여주는 조직은 외부의 우수 인력을 유인하는데 보다 수월하기 때문이다. 한 예로서, Union Pacific사는 멘토링 프로그램의 성공적 운영을 통해, 대학 리크루팅에서 경쟁사보다 우수 인력 확보에 있어서 우위를 점할 수 있었다고 한다.
● 개인 차원
멘토링 제도는 멘터와 멘티 개인 차원에서도 도움을 준다. 우선, 신입 사원이 회사 생활에 신속한 적응을 하는데 도움을 줄 수 있다. 상사나 동료와의 관계 등과 같은 전반적인 회사 생활이나 담당 업무에 대해 상시적으로 조언을 얻고 대응함으로써, 자신감 있는 조직 생활이 가능하다는 것이다. 또한, 멘토링은 멘티의 능력 개발을 가속화시켜 경력 개발 및 멘티의 시장 가치를 높여줄 수 있다. 업무 수행 과정에서 멘토와 직접적으로 상호작용하면서 관련 지식과 스킬을 보다 빨리 습득하여 단기간에 업무 능력을 향상시킬 수 있다. 이를 통해, 회사에서 높은 성과를 발휘할 수 있으며, 승진이나 높은 보상을 받는 등의 이점을 누릴 수 있다.
한편, 멘토링은 멘토에게도 많은 이점을 줄 수 있다. 가장 대표적이 것이 새로운 지식과 다양한 관점에 대한 이해와 학습이다. 신입 사원을 지도하면서, 조직 내에서는 접하기 힘들었던 새로운 지식을 배울 수 있으며, 젊은 세대의 가치관이나 관점에 대해 이해할 수 있는 계기도 된다. 또한, 구성원들을 지도/조언하면서 대인 관계 기술이나 리더십 역량도 향상시키는 효과도 얻을 수 있다. 예컨대, DuPont사는 리더들의 인재 육성 능력을 향상시키는 주요 수단으로써 멘토링을 활용하고 있다고 한다. 이를 통해, 리더들은 인재 육성 능력 뿐만 아니라, 멘티가 갖고 있는 새로운 지식이나 사고의 다양성도 학습할 수 있다고 한다.
멘토링 제도 운영의 성공 포인트
멘토링 제도가 현장 훈련을 통한 인재 육성이라는 소기의 성과를 거두기 위해서는 다음 몇 가지에 유념해야 한다.
● 충분한 사전 검토와 준비가 필요
멘토링이 성공적으로 이루어지기 위해서는 제도에 대한 충분한 사전 검토와 준비가 필요하다. 조직과 구성원들이 어떤 니즈에서 멘토링을 요구하고 있는지부터 철저히 조사해야 한다. 예컨대, 신입 사원들의 조직내 분위기 적응을 위한 것인지, 핵심 인재의 육성을 위한 것인지 등에 대해 목적을 명확히 정립해야 한다. 또한, 멘토로서의 자질을 갖춘 사람의 보유 여부, 멘토링의 구체적 실행 방안, 예상되는 부작용 등에 대해서도 충분히 고려해야 한다.
● 명확한 이해가 전제되어야
멘토와 멘티 모두 각자 수행해야 할 역할을 제대로 알고 활동하기 위해서는 멘토링 프로그램에 대해 설명하는 오리엔테이션이 필요하다. 그냥 막연히 멘토링을 시작하기 보다는 멘토링의 목적과 취지, 기대 효과, 서로의 성격/가치관, 커뮤니케이션 방법 등에 대해 제대로 파악해야 멘토링이 성공적으로 실행될 수 있기 때문이다. 특히, 멘토에게는 멘토링이 상당히 많은 시간과 열정이 필요할 것이라는 점 등을 충분히 알려주어, 사전에 멘토링에 대한 준비를 철저히 할 수 있도록 해야 한다. 예컨대, Hewlett Packard사의 Roseville 공장에는 약 100여쌍의 멘토링 커플이 있는데, 이들은 하루 정도의 워크샵에 참석하여 비디오 시청 및 시뮬레이션을 통해 멘토링 오리엔테이션을 받는다고 한다.
● 적절한 멘토 선정이 핵심 관건
멘토링의 성공적 운영에 있어서 제대로 지도하고 조언해 줄 수 있는 멘토의 선정이 무엇보다 중요하다. 부적절한 자질과 태도를 갖고 있는 멘토의 선발은 멘티에게 부정적인 회사 이미지를 심어주거나 육성 활동을 게을리 할 수 있기 때문이다. 예컨대, 멘토가 신입 사원을 경쟁자로 인식할 경우, 업무 지식이나 회사 방침 등을 제대로 알려주지 않을 수 있다. 또한, 업무적인 일이나 서로의 관심사와 고충에 대해 진지하게 대화하는 것을 부담스러워 하는 멘토도 있을 수 있다.
멘토는 세 가지 면에서 자질을 갖추고 있어야 한다. 첫째, 회사 방침이나 가치에 대해 충분히 이해하고 있어야 한다. 조직에 대한 올바른 가치관을 갖고 있지 않은 멘토는 자신의 편협한 관점/의견을 기반으로 하여 잘못된 조직 이미지를 주입시킬 수 있다. 그 결과, 각종 정치적인 소문이 팽배하거나 구성원들의 회사에 대한 충성심 저하를 초래할 수 있다. 둘째, 담당 분야에 대한 전문적 지식과 노하우를 겸비해야 한다. 셋째, 인재 육성에 대한 강한 의지를 갖고 있는 사람이어야 한다. 아무리 실력이 뛰어나더라도 자신의 이익만 중시하고, 구성원들의 실력 향상에는 관심이 적은 사람은 멘토로서는 적합하지 않기 때문이다.
한 예로, World Bank사를 보면, 멘토 선정시 직속 상사는 피하도록 하며, 멘토와 멘티의 스타일이나 지적 수준 등을 종합적으로 고려하여 매칭시킨다고 한다. 또한, Kimberly-Clark사도 멘터의 선정에 심혈을 기울이고 있는데, ‘멘터링 경험, 해당 업무 분야에 대한 전문성과 노하우, 인재 육성에 대한 강한 의지’를 멘터가 갖추어야 할 핵심 자질로 삼고 있다고 한다.
● 지시자가 아닌 파트너로서의 자세 견지
흔히, 멘토의 역할은 ‘경험 많은 선배가 미숙한 후배에게 가르치는 것’으로 생각할 수 있다. 그러나, 멘토링의 목적은 멘티의 잠재력 개발을 도와주고 자신감 있게 업무에 임할 수 있도록 지도해 주는 것에 있다. 이러한 면에서 볼 때, 멘토는 일방적으로 지시하기 보다는 파트너로서 함께 고민하고 멘티의 관심사나 걱정에 대해 조언해 주고, 스스로 문제를 해결해 나갈 수 있도록 격려해 주는 역할을 해야 한다. 즉, 일방적으로 지시하기 보다는 멘티가 갖고 있는 문제의 현상을 제대로 알려주고, 실제 실행은 멘티 스스로 주인의식을 갖고 행동하도록 유도해야 한다. 그래야 멘티가 실질적으로 배우고, 자신감 있게 업무에 임할 수 있기 때문이다.
● 정기적인 멘토링 효과 분석이 필요
멘토나 멘티의 멘토링에 대한 적극적 참여를 유도하고 의도하는 목표를 이루기 위해서는 멘토링 과정이나 결과에 대한 엄격한 평가가 일정 주기로 이루어져야 한다. 멘토와 멘티의 매칭이 제대로 이루어졌는지, 멘토링을 통해 멘티의 역량이 향상되었는지 등에 대한 평가가 이루어져야 한다. 멘토링에 대한 사후 관리가 없을 경우, 멘토링 활동이 형식적으로 이루어질 가능성이 있기 때문이다. 예컨대, World Bank사는 일정 시점을 주기로 멘토와 멘티 모두에게 4번의 설문 조사를 실시하는데, 그 주요 평가 내용은 만나는 횟수, 멘토의 역할 수행 정도, 역량 개발 정도, 멘토 제도에 대한 만족도나 향후 개선되어야할 보완점 등이라고 한다. 또한, 동사는 멘토링이 종료되는 시점에서는 외부 컨설팅 회사에 의뢰하여 보다 심층적인 효과 평가를 실시하여, 향후 멘토링 프로그램의 개선 활동에 반영한다고 한다. Norfolk Southern사도 멘토링이 시작한지 3달이 지나면 멘토와 멘티가 제대로 매칭 되었는지를 설문을 통해 중간 평가를 하게 된다. 또한, 동사는 6개월과 10~11개월이 지난 시점에 2회에 걸쳐 멘토링 진행 상황에 대해 평가하고 피드백을 제공하여 멘토링의 성공적인 운영을 도모한다고 한다.
● 멘토링 성과에 대한 적절한 인정과 보상
멘토가 멘토링을 자신의 중요한 역할 중의 하나로 인식하고 적극 참여할 수 있는 여건을 조성해 주어야 한다. 즉, 멘토링 활동에 대한 적절한 동기부여가 필요하다. 예를 들어, 성공적인 멘토링 사례에 대해서는 구성원들에게 널리 전파하여 축하와 인정을 받게 하거나, 승진이나 금전적 측면에서 보상을 제공해 주어야 한다. 예컨대, Kimberly-Clark사는 멘토링을 성공적으로 수행한 사람에 대해서는 인재 및 후배 양성 기여도를 인정하여 연봉에 반영하고 있다.
지금까지 최근 기업들이 활발히 실행하고 있는 멘토링 제도에 대해 살펴보았다. 그러나,얼마나 효과적으로 실행되고 있으며, 그 중요성에 대해 깊이 인식하고 있는지에 대해서는 의문시 된다. 또한, 멘토링은 단순히 멘터와 멘티를 매칭시켜 놓는다고 해서 성공할 수 있는 것은 아니며, 신입 사원들의 조직에 대한 적응을 도와주는 역할로서만 그쳐서도 곤란하다. 이제는 멘토링을 현장에서 구성원간 상호작용을 통한 학습, 즉 일을 통한 실전 학습의 핵심 수단으로서 적극 활용해야 한다. 이를 위해서는 보다 전략적인 관점에서 멘토링의 목적을 명확히 정립하고 제도 설계와 실행 단계에 세심한 주의를 기울여야 할 것이다.
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