R&D 인력 관리의 성공 조건, Hi-CARE
R&D 인력 관리의 성공 조건, Hi-CARE
장성근 | 2003-02-19 |
R&D 인력을 성공적으로 관리하기 위해서는 먼저 조직 문화에 적합한 인력을 확보해야 하며, 이들이 능력을 최대한 발휘할 수 있도록 적극적인 경력 개발 지원, 금전·비금전 보상의 창의적인 활용, 재량권 부여 등을 통해 일할 맛 나는 분위기를 만들어 가야 한다.
R&D 인력 관리의 중요성과 주요 특성
R&D 역량 강화를 위한 가장 중요한 요소는 핵심 R&D 인재를 확보하고, 이들이 신바람 나게 일 할 수 있도록 동기부여 하는 것이다. R&D 활동의 특성상 핵심 R&D 인력의 이직은 곧바로 기업 경쟁력의 저하를 가져올 가능성이 높다. 연구 조사 결과에 따르면 핵심 R&D 인력 1명의 이직으로 인한 조직의 손실 비용과 신규 R&D 인력 확보 비용은 생각보다 훨씬 큰 것으로 나타났다. 연구원 1명을 새로 채용하는데 드는 비용만 해도 헤드헌터 업체 활용 비용, 모집 광고 및 면접 비용, 교육 훈련 비용 등을 모두 합쳐 이직한 연구원 연봉의 최저 70%에서 최고 200%까지 든다고 한다. 이외에 더욱 큰 무형의 손실로는 조직에 남아 있는 R&D 인력들의 사기 저하, 기술력 유출, 연쇄 이직, 생산성 저하 등 돈으로는 헤아릴 수가 없을 정도이다.
기업 경쟁력 확보에 매우 중요한 R&D 인력을 제대로 관리하기 위해서는 영업, 생산 등 타 직군 인력들과 구별되는 주요 특성을 먼저 명확히 파악할 필요가 있다. R&D 인력의 주요 특성은 크게 3가지로 요약할 수 있다.
첫째, R&D 인력들은 자신이 담당하는 일에서 성공 체험을 통한 성취감 및 성장감을 맛보는 것을 매우 중시한다. 따라서 자기 분야에서 전문가로 인정 받고 싶어하는 욕구가 매우 강하다. 둘째, 일반 조직 구성원들과는 공정성의 준거 기준이 다르다. 이들은 성공의 기준으로 동일 업계에 종사하는 R&D 인력들로부터의 인정 등 외적 공정성 중시 경향이 매우 강하고 또한 인정 받고 있음을 평가하는 중요한 잣대로서 금전적, 신분적 보상을 생각하는 경향이 강하다. 셋째, R&D 인력들은 자유롭게 연구 개발에 몰두할 수 있는 분위기를 중시한다. 즉, 누구에게도 관리·통제를 받지 않고 자유롭게 자신이 하고 싶은 일을 자기 방식대로 하고자 하는 성향이 강하다.
R&D 인력 관리상의 주요 문제점과 해결 방향
그러나 이러한 R&D 인력 관리의 중요성과 특성에도 불구하고 우리 나라 기업 R&D 인력 관리의 현 주소는 어떠한가? 대부분의 우리 나라 기업들은 확보, 보상, 평가 측면에서 R&D 인력만이 갖고 있는 독특한 특성을 정확히 파악하여 차별적으로 관리하기보다는 영업, 생산 부문 등 타 직군 인력들과 거의 동일한 방식으로 인력 관리를 하고 있는 경우가 많다.
이하에서는 우리 나라 기업 R&D 인력 관리상의 주요 문제점과 해결 방향을 구체적으로 살펴보기로 하자.
● Hi(Hire right people) : 조직 문화에 적합한 R&D 인력을 확보하라
과거 대부분의 우리 나라 기업들은 이미 채용된 R&D 인력이 이직하지 않도록 평가·보상 등에 상당한 관심을 기울여 왔고 인력 확보 부문에는 상대적으로 관심의 정도가 낮았다. 최근에는 R&D 핵심 인력의 중요성을 인식하고 나름대로 확보에 신경을 많이 쓰고 있으나 아직은 개선점이 많이 있는 것으로 보인다. 특히, 학력과 배경, 전문 지식이나 경력 중심으로 인력을 확보하기 때문에 이들이 외형적으로 보기에는 뛰어난 사람일지 몰라도 조직 문화에 잘 맞지 않아 조직 내에서 불협화음을 일으키는 경우가 많다. 더 나아가 조직내에 ‘사람은 많은데 쓸만한 인재는 부족한’ 현상을 심화시키고, 또 다시 새로운 인력의 채용 및 육성에 추가 비용이 발생하는 등 악순환의 모습을 보이는 경우가 많다.
이렇게 조직 특성에 부적합한 인력 채용이 이루어지는 주된 이유는 크게 2가지로 요약할 수 있다. 첫째는 조직 문화에 적합한 인재에 대한 개념이나 정의가 불분명하기 때문이며, 둘째는 기업이 지향해야 하는 바람직한 조직 문화가 정립되어 있지 않기 때문이다.
따라서 R&D 분야에 적합한 인력을 확보하기 위해서는 바람직한 조직 문화와 필요 인재상을 명확히 정의하고 이에 근거하여 인력 확보 활동이 이루어져야 한다. 특히, 급변하는 경영 환경 하에서는 기업의 지속적인 생존·발전을 위해서는 새로운 시장 또는 기술을 창출하는 혁신 능력이 매우 중요하다. Cisco, 3M, IBM, Xerox, Nokia, Lucent 등 각 부문에서 선도적인 위치를 확보하고 있는 R&D 기업들은 빠짐없이 혁신 문화를 핵심 가치화 하여 이를 R&D 인력 선발시 반영하고 있다.
3M의 경우, 혁신 잠재력을 지닌 인력을 우선적으로 채용하고 있다. 즉 과거의 경력이나 지식보다는 폭 넓고 강한 호기심, 일에 대한 열정, 자기 동기 부여 성향, 직업 윤리 의식 등을 채용의 중요한 요인으로 고려하고 있다. 3M은 이러한 사람만이 시장 및 고객의 잠재된 니즈를 발견할 수 있고, 이를 해결할 수 있는 혁신적인 아이디어를 창출할 수 있다고 믿는 것이다. 이처럼 3M의 선발 방식은 기존 기업들이 인력을 우선 채용한 후, 선발된 인력을 기업 문화에 적합하게 교육 훈련시키는 것과는 분명히 다른 모습이다.
조직 문화에 적합한 R&D 인력을 선발하게 되면, 그 만큼 유지하는 것도 쉬워진다. 왜냐하면 이들은 관리자들이 동기 부여하거나 관리하기 전에 먼저 스스로 일에 대한 주인 의식을 가지고 최고 성과 창출을 위해 노력하기 때문이다.
● C(Career) : R&D 인력의 경력 개발을 적극 지원하라
필자가 컨설팅을 하면서 많은 R&D 인력들을 만났던 경험을 종합해 보면 R&D 인력들이 가장 바라는 것은 자기 분야 최고의 전문가가 되는 것이었다. 따라서 R&D 인력들이 조직에 가장 바라는 것은 자신이 조직내에서 지속적으로 성장할 수 있도록 경력 개발 기회나 교육 훈련 기회를 많이 주고 이를 적극적으로 지원해 달라는 것으로 요약할 수 있다.
그러나 현재 우리 나라 기업 연구소에 근무하는 연구원 중의 상당수는 기술 혹은 제품 개발에만 전념하고 싶은데 어쩔 수 없이 관리자의 역할을 맡아 부담스러워 하는 경우도 있고 관리직으로 승진하지 않고 순수 개발 인력으로 남아 있고 싶어도 관리자들에 비해 인사권과 예산권 등 권한이 별로 없어 전문 개발 인력으로 남지 못하는 경우도 많이 있다.
또한 우리 나라 연구소의 전반적인 분위기가 연구 실장이 안되고 어떻게 R&D 담당 임원이 되며, 직급이 낮은 연구원이 관리자들보다 급여를 더 많이 받는 것을 수용하기가 어려운 장유유서의 문화가 연구원들을 지배하고 있어 경력 관리 제도가 운영되기가 매우 어려운 여건이다. 이러한 결과 능력이 탁월한 R&D 인력을 확보하였지만 능력 한번 제대로 발휘하지 못하고 마음 고생만 한채 조직을 떠나는 예도 비일비재하다.
따라서 이러한 문제를 해결하기 위해서는 R&D 인력의 경력 관리 방향을 정리할 필요가 있다. 동일한 R&D 인력이라고 할 지라도 자신의 관심과 적성, 삶의 목표나 가치관, 조직내 위치와 기대 역할, 소속 연구소의 성격 등에 따라 지향하는 경력 유형이 다를 수 있다.
실제로 3M, Bellcore 등 선진 연구소들은 훌륭한 연구 개발자이지만, 연구 관리자의 역할에 적합하지 않거나, 되려는 기대가 없는 R&D 인력에게는 경력 개발 경로를 전문 기술자로 설정하고, 순수 연구 개발 업무에 집중하도록 하는 Dual ladder system을 운영하고 있다.
더 나아가 R&D 인력이 추구할 수 있는 경력 유형을 기술 개발 전문가, 제품 개발 전문가, 연구 관리자, 사업가, 창업가 등 크게 5가지로 나누어 각 경력 유형별 지향 목표, 필요 역량, 평가 기준, 보상 방식 등의 차별 관리가 필요하다고 주장하는 학자도 있다.
R&D 인력의 경력 개발이 성공적으로 이루어지려면 R&D 인력 개인 차원의 노력과 조직 차원의 노력이 병행되어야 한다.
먼저 당사자인 R&D 인력이 자신의 경력 개발 방향에 대해 깊이 고민하고, 경력 개발에 대한 필요성과 열의를 가지고 적극적으로 자신의 역량 개발을 위해 노력해야 한다.
둘째는 조직 차원에서 R&D 인력의 경력 개발 활동을 적극 지원해야 한다. 예를 들어 평소 상사의 애정 어린 관심과 교육 기회 제공, 프로젝트 투입 인력 결정시 개인 니즈의 적극 반영 등이 필요하다. 더 나아가 중장기적으로는 경력 개발 지원 프로그램의 구축·운영을 통해 연구원들에게 정기적인 자기 평가를 권장하고, 이에 필요한 체계적인 스킬과 도구를 제공해야 한다.
● A(Autonomy) : 재량권을 다양하게 부여하라
앞서 R&D 인력의 주요 특징 중 하나로 사소한 것이라 하더라도 관리·통제를 받지 않고 자유롭게 자신이 하고 싶은 일을 자기 방식대로 하고자 하는 성향이 강하다는 점을 언급했었다. 따라서 R&D 인력들에게 지시·통제를 최소화하고 다양한 방식으로 재량권을 부여한다면 조직이 나를 진심으로 후원한다는 생각을 심어주게 되어 그들의 잠재 능력과 헌신을 이끌어낼 수 있다.
재량권의 종류는 크게 외적 재량권과 내적 재량권으로 구분할 수 있다. 외적 재량권은 R&D 인력들의 근무 환경과 관련이 있다. 예를 들어, 직장이 아닌 집 등 다양한 장소에서 근무하는 것, 장기 휴가를 내는 것, 내가 원하는 복장을 하는 것, 내가 근무하는 업무 공간을 재설계 하는 것 등이 이에 해당한다. 내적 재량권은 R&D 인력들이 창의적이고 생산적인 존재라는 느낌을 가질 수 있도록 정신적·감정적으로 기대하는 재량권을 의미한다. 예를 들면, R&D 인력 스스로 기존 관행에 얽매이지 않고 새로운 방식으로 일할 수 있는 것, 스스로 시간을 관리하는 것 등이 이에 해당한다.
재량권 부여가 효과적으로 이루어지기 위해서는 R&D 인력들의 능력 확보와 더불어 관리자의 태도나 역할 변화가 매우 중요하다. 즉 업무 수행 태도나 활동, 총 근무 시간을 중시하는 관리 방식에서 벗어나 일의 기대 수준 대비 결과 창출 정도, 일에 집중한 실질적인 근무 시간을 중시하는 관리 방식으로 전환해야 한다.
● R(Reward) : R&D 인력의 니즈에 맞게 금전·비금전 보상을 창의적으로 활용하라
지금까지 우리 나라 대부분의 R&D 경영자 및 관리자들은 R&D 인력들이 높은 연봉 및 현금 보너스, 승진 등 금전적인 보상만을 선호한다고 생각하는 경향이 많았다. 그러나 R&D 인력 입장에서는 다르게 생각할 수 있다. 예를 들어 연구원들에게 정기적으로 지급되는 연봉이나 보너스, 일괄적으로 지급되는 PC나 휴대 전화, 금융 서비스, 의료비 지원 등은 일종의 정책적 수단으로 인식하는 경향이 있다. 따라서 이러한 수단들은 R&D 인력들의 동기 부여 방법으로는 큰 효과를 발휘하기가 어려울 수 있다.
즉, R&D 인력들에게 높은 연봉 등을 통해 파격적인 금전 보상을 하는 것도 매우 중요하지만 이것 만으로는 그들을 충분하게 동기 부여시킬 수 없다. 최근 연구 결과에 따르면 R&D 인력들이 이직을 하는 중요한 원인이 겉으로는 돈일지 모르지만 실질적인 이유를 따져보면 경영자나 관리자들의 조직 운영이나 리더십에 대한 불만, 자신의 가치에 대한 인정 미흡 등 소프트 한 것이 주된 요인인 것으로 조사되고 있다.
또한 R&D 인력의 특성상 이들은 매우 예민하고 섬세하기 때문에 작은 것에 잘 상처받기도 하지만 상사의 작은 배려나 인정, 격려 등에 감동을 받고 R&D 성과 제고에 헌신적으로 일하는 경우도 많다. 따라서 R&D 인력들을 동기 부여하기 위해서는 눈에 가시적으로 보이는 금전적인 보상과 더불어 경영자나 관리자의 애정과 사랑이 숨어있는 인정, 배려 등도 매우 중요한 요소이다.
따라서 경영자나 관리자들은 R&D 인력들이 원하는 것을 정확히 파악하여 창의적이고 다양한 방식으로 보상해야 한다. 특히, 인정(Recognition)과 같은 내재적인 보상이 금전적인 보상과 함께 균형 있게 이루어 지도록 노력해야 한다. 인정이란 일반적으로 공식적이고 금전적인 차원에 머무르는 보상을 비공식적이고 비금전적인 차원으로까지 확대하여, R&D 인력들의 노력과 성과 달성을 인정·축하해 주는 것을 의미한다.
예를 들어 마주 보면서 칭찬하기, 감사 편지의 전달, 베스트 연구원 선정, 레스토랑 이용권 등 상품권 수여, 해외 가족 여행 기회 제공 등 R&D 인력이 조직에 기여한 바를 유형, 무형의 방법으로 인정하고 축하하는 것이다.
많은 기업들이 연봉제, 성과급제, 스톡옵션제 등을 도입하고 있다. 하지만 이런 제도들은 정도의 차이는 있지만, 누구나 예상하고 기대하는 경향이 크기 때문에 R&D 인력들을 만족스럽게 동기부여하는데 한계가 있을 수 있다. 이에 더하여 성과를 창출한 R&D 인력에게 축하의 꽃다발을 주거나 사내 전산망에 축하의 메시지를 올리는 것과 같은 경영자나 관리자들의 작지만 애정 어린 인정과 보상이 주어진다면 동기부여 수준을 넘어 R&D 인력들을 감동시킬 수 있을 것이다.
이처럼 금전적, 비금전적 보상을 적절히 활용하게 되면 R&D 조직 문화를 보다 혁신적인 것으로 변화시킬 수 있다. 예를 들어 R&D 성과가 우수한 프로젝트팀에게 유·무형의 특별 인센티브가 주어진다면, 이를 통해 조직이 R&D 인력들을 늘 주시하며 인정하고 있다는 메시지를 전달해 줄 수 있을 것이다. 이러한 메시지가 일관성 있게 지속된다면 R&D 인력들의 가치 체계와 신념 체계가 바뀌고 결국에는 연구소의 전반적인 문화까지도 혁신 활동을 촉진하는 방향으로 바뀌게 될 것이다.
● E(Evaluation) : 평가 제도보다 관련자간 신뢰 형성과 지속적인 실행에 주력하라
R&D 인력 평가상의 주요 문제점을 정리하면 크게 3가지로 요약할 수 있다. 첫째는, 경영층 및 관리자들을 필두로 R&D 인력 대부분이 성과 평가의 의미나 목적에 대한 이해 및 인식이 부족하다는 점이다. 이러다 보니 우리 나라 기업에서는 승진 연한이 된 사람에게 평가 점수를 몰아 주는 등 특정 목적에 따라 평가 결과를 맞추는 ‘목적 고과’라든지, 관리자 눈에 잘못 보인 직원에게 납득하기 힘들 정도로 나쁜 평가 점수를 부여하는 등 문제가 많이 발생하고 있다.
둘째, 현재 대부분의 연구소에서 사용되는 목표 관리 제도의 경우 업무 수행이 다 끝난 평가 단계가 지나치게 강조되어, 결과나 계량화된 수치 중심의 평가 방식으로 운영되고 있다는 점이다. 이렇게 되다 보니 R&D 인력들이 목표 설정 당시부터 도전적인 목표보다는 보수적인 목표를 설정하는 경향이 있어 오히려 보수적으로 목표를 설정한 사람이 더 좋은 평가를 받고, 도전적인 목표를 설정한 사람은 오히려 낮은 평가를 받는 상황이 벌어지고 있다.
마지막으로, 평가권자가 실장, 프로젝트 리더 등 두 사람 이상인 경우가 많아 피평가자에 대한 평가자의 지도·지원 및 최종 평가 결과에 대한 책임 소재가 명확하지 않은 경우가 많다. 이렇게 되면 피평가자인 R&D 인력 입장에서는 평가자가 두 사람 이상이 되는 dual authority문제가 발생할 수 있어 누구에게 지도를 받아야 하는지 혼선이 생길 수 있다.
평가의 공정성은 R&D 인력의 조직 성과에 대한 공헌도가 평가 결과에 제대로 반영되도록 함으로써 확보될 수 있다. 이 때 주의할 점은 공정성이 궁극적으로는 개인의 주관적인 인식에 의해 결정된다는 점이다. 따라서 평가의 공정성을 확보하기 위해서는 R&D 인력들이 공유하고 있는 판단과 일치하는 평가 결과를 산출할 수 있도록 단순하게 평가 시스템을 구축하는 것이 바람직하다.
예를 들어, Hewlett Packard의 R&D 인력 평가 제도를 보면 매우 단순하게 설계되어 있다. 평가 항목별로 평가는 하지만 평가 항목별 점수에 가중치를 곱해 합산하기보다는 평가자의 책임 하에 종합적으로 판단하여 최종 평가 등급을 직접 매기고, 평가 척도에 의한 평가와 함께 평가 근거를 직접 글로 기입하는 기술식(記述式) 평가를 많이 활용한다.
또한 이에 앞서 성공적인 R&D 인력 평가를 위해서는 R&D 경영자 및 관리자들이 성과 평가의 본질적인 목적이 평가 과정을 통해서 개인 및 조직 성과를 관리하는 것임을 명확히 알아야 한다. 즉, 평가를 통해 R&D 인력들의 업무 수행 방식을 변화시켜 성과를 제고하는 것이 중요하다는 것을 명확히 인식해야 한다.
R&D 인력 평가는 결국 사람이 하는 것이다. 따라서 아무리 완벽하게 평가 제도를 설계해도 실행 과정에서 제대로 운영하지 않으면 소용이 없다. R&D 인력 평가의 성공 조건에 대한 연구 결과를 보아도 평가 제도의 완성도보다는 평가 관련자들간의 상호 신뢰 정도가 훨씬 더 중요하다고 한다. 따라서 공정한 평가가 이루어지려면 R&D 경영층, 평가자, 피평가자, 관리 부서 모두가 평가와 관련된 자기 역할을 제대로 수행함으로써, 지속적으로 상호 신뢰 관계를 형성해 나가야 한다.
● 지속적인 실행의 열쇠인 R&D 리더십을 활성화하라
Hi-CARE(앞에서 언급한 R&D 인력 관리의 성공 조건 첫 영문자들을 조합한 것, R&D 인력은 소중한 존재로 애정을 가지고 보살펴야 한다는 의미로 R&D 인력 관리의 본질을 개념화 한 것임)실행의 주체는 R&D 경영층이나 관리자들이기 때문에 이들이 기존의 R&D 인력 관리 방식에서 벗어나 새로운 사고와 행동의 리더십을 발휘하는 것이 매우 중요하다.
특히, R&D 경영층과 관리자들이 R&D 인력 확보·육성의 책임자임을 명확하게 인식하고 모든 인력 관리 과정에 주도적으로 개입하여 지속성과 일관성 있게 실행해야 한다.
예를 들어 R&D 인력 확보시에는 우리 기업에 반드시 필요한 인력이라는 판단이 서면, 삼고초려(三顧草廬)의 자세로 R&D 인력 확보에 솔선 수범해야 한다. 또한 평가자로서 R&D 인력의 장단점을 주기적으로 평가·피드백 함으로써 그들이 성장할 수 있도록 Challenge하고 후원자로서의 역할도 충실히 수행해야 한다. 한편 R&D 인력들이 작은 것이라고 할지라도 성과를 창출할 때마다 그것을 정확히 파악하여 보상함으로써 R&D 인력에게 자신이 인정 받고 있다는 느낌과 자부심을 심어주어야 한다.
즉, R&D 경영층 및 관리자들은 R&D 인력들에게 일을 지시하고 행동 및 결과를 일일이 통제하는 것이 아니라 그들이 능력을 최대한 발휘할 수 있도록 적극적으로 배려하는 등 일에 전념할 수 있는 환경을 만들어 주어야 하는 것이다.
결국 성공적으로 R&D 인력을 관리하기 위해서는 먼저 조직 문화에 적합한 인력을 확보해야 한다. 둘째로는 확보된 인력들이 능력을 최대한 발휘할 수 있도록 적극적인 경력 개발 지원을 통해 개인 비전 실현의 기대감을 갖도록 해야 하며, 공정한 평가·보상, 재량권 부여 등을 통해 일할 맛 나는 분위기를 만들어 가야 한다. 마지막으로는 살아 있는 R&D 리더십의 발휘를 통해 R&D 인력 확보와 유지 활동이 지속적으로 실행되어 선 순환을 그릴 수 있도록 해야 한다. 이렇게 3박자가 어우러져 정합성 있게 실행될 때 R&D 인력 관리는 성공적으로 이루어 질 수 있는 것이다.
R&D 인력 관리의 중요성과 주요 특성
R&D 역량 강화를 위한 가장 중요한 요소는 핵심 R&D 인재를 확보하고, 이들이 신바람 나게 일 할 수 있도록 동기부여 하는 것이다. R&D 활동의 특성상 핵심 R&D 인력의 이직은 곧바로 기업 경쟁력의 저하를 가져올 가능성이 높다. 연구 조사 결과에 따르면 핵심 R&D 인력 1명의 이직으로 인한 조직의 손실 비용과 신규 R&D 인력 확보 비용은 생각보다 훨씬 큰 것으로 나타났다. 연구원 1명을 새로 채용하는데 드는 비용만 해도 헤드헌터 업체 활용 비용, 모집 광고 및 면접 비용, 교육 훈련 비용 등을 모두 합쳐 이직한 연구원 연봉의 최저 70%에서 최고 200%까지 든다고 한다. 이외에 더욱 큰 무형의 손실로는 조직에 남아 있는 R&D 인력들의 사기 저하, 기술력 유출, 연쇄 이직, 생산성 저하 등 돈으로는 헤아릴 수가 없을 정도이다.
기업 경쟁력 확보에 매우 중요한 R&D 인력을 제대로 관리하기 위해서는 영업, 생산 등 타 직군 인력들과 구별되는 주요 특성을 먼저 명확히 파악할 필요가 있다. R&D 인력의 주요 특성은 크게 3가지로 요약할 수 있다.
첫째, R&D 인력들은 자신이 담당하는 일에서 성공 체험을 통한 성취감 및 성장감을 맛보는 것을 매우 중시한다. 따라서 자기 분야에서 전문가로 인정 받고 싶어하는 욕구가 매우 강하다. 둘째, 일반 조직 구성원들과는 공정성의 준거 기준이 다르다. 이들은 성공의 기준으로 동일 업계에 종사하는 R&D 인력들로부터의 인정 등 외적 공정성 중시 경향이 매우 강하고 또한 인정 받고 있음을 평가하는 중요한 잣대로서 금전적, 신분적 보상을 생각하는 경향이 강하다. 셋째, R&D 인력들은 자유롭게 연구 개발에 몰두할 수 있는 분위기를 중시한다. 즉, 누구에게도 관리·통제를 받지 않고 자유롭게 자신이 하고 싶은 일을 자기 방식대로 하고자 하는 성향이 강하다.
R&D 인력 관리상의 주요 문제점과 해결 방향
그러나 이러한 R&D 인력 관리의 중요성과 특성에도 불구하고 우리 나라 기업 R&D 인력 관리의 현 주소는 어떠한가? 대부분의 우리 나라 기업들은 확보, 보상, 평가 측면에서 R&D 인력만이 갖고 있는 독특한 특성을 정확히 파악하여 차별적으로 관리하기보다는 영업, 생산 부문 등 타 직군 인력들과 거의 동일한 방식으로 인력 관리를 하고 있는 경우가 많다.
이하에서는 우리 나라 기업 R&D 인력 관리상의 주요 문제점과 해결 방향을 구체적으로 살펴보기로 하자.
● Hi(Hire right people) : 조직 문화에 적합한 R&D 인력을 확보하라
과거 대부분의 우리 나라 기업들은 이미 채용된 R&D 인력이 이직하지 않도록 평가·보상 등에 상당한 관심을 기울여 왔고 인력 확보 부문에는 상대적으로 관심의 정도가 낮았다. 최근에는 R&D 핵심 인력의 중요성을 인식하고 나름대로 확보에 신경을 많이 쓰고 있으나 아직은 개선점이 많이 있는 것으로 보인다. 특히, 학력과 배경, 전문 지식이나 경력 중심으로 인력을 확보하기 때문에 이들이 외형적으로 보기에는 뛰어난 사람일지 몰라도 조직 문화에 잘 맞지 않아 조직 내에서 불협화음을 일으키는 경우가 많다. 더 나아가 조직내에 ‘사람은 많은데 쓸만한 인재는 부족한’ 현상을 심화시키고, 또 다시 새로운 인력의 채용 및 육성에 추가 비용이 발생하는 등 악순환의 모습을 보이는 경우가 많다.
이렇게 조직 특성에 부적합한 인력 채용이 이루어지는 주된 이유는 크게 2가지로 요약할 수 있다. 첫째는 조직 문화에 적합한 인재에 대한 개념이나 정의가 불분명하기 때문이며, 둘째는 기업이 지향해야 하는 바람직한 조직 문화가 정립되어 있지 않기 때문이다.
따라서 R&D 분야에 적합한 인력을 확보하기 위해서는 바람직한 조직 문화와 필요 인재상을 명확히 정의하고 이에 근거하여 인력 확보 활동이 이루어져야 한다. 특히, 급변하는 경영 환경 하에서는 기업의 지속적인 생존·발전을 위해서는 새로운 시장 또는 기술을 창출하는 혁신 능력이 매우 중요하다. Cisco, 3M, IBM, Xerox, Nokia, Lucent 등 각 부문에서 선도적인 위치를 확보하고 있는 R&D 기업들은 빠짐없이 혁신 문화를 핵심 가치화 하여 이를 R&D 인력 선발시 반영하고 있다.
3M의 경우, 혁신 잠재력을 지닌 인력을 우선적으로 채용하고 있다. 즉 과거의 경력이나 지식보다는 폭 넓고 강한 호기심, 일에 대한 열정, 자기 동기 부여 성향, 직업 윤리 의식 등을 채용의 중요한 요인으로 고려하고 있다. 3M은 이러한 사람만이 시장 및 고객의 잠재된 니즈를 발견할 수 있고, 이를 해결할 수 있는 혁신적인 아이디어를 창출할 수 있다고 믿는 것이다. 이처럼 3M의 선발 방식은 기존 기업들이 인력을 우선 채용한 후, 선발된 인력을 기업 문화에 적합하게 교육 훈련시키는 것과는 분명히 다른 모습이다.
조직 문화에 적합한 R&D 인력을 선발하게 되면, 그 만큼 유지하는 것도 쉬워진다. 왜냐하면 이들은 관리자들이 동기 부여하거나 관리하기 전에 먼저 스스로 일에 대한 주인 의식을 가지고 최고 성과 창출을 위해 노력하기 때문이다.
● C(Career) : R&D 인력의 경력 개발을 적극 지원하라
필자가 컨설팅을 하면서 많은 R&D 인력들을 만났던 경험을 종합해 보면 R&D 인력들이 가장 바라는 것은 자기 분야 최고의 전문가가 되는 것이었다. 따라서 R&D 인력들이 조직에 가장 바라는 것은 자신이 조직내에서 지속적으로 성장할 수 있도록 경력 개발 기회나 교육 훈련 기회를 많이 주고 이를 적극적으로 지원해 달라는 것으로 요약할 수 있다.
그러나 현재 우리 나라 기업 연구소에 근무하는 연구원 중의 상당수는 기술 혹은 제품 개발에만 전념하고 싶은데 어쩔 수 없이 관리자의 역할을 맡아 부담스러워 하는 경우도 있고 관리직으로 승진하지 않고 순수 개발 인력으로 남아 있고 싶어도 관리자들에 비해 인사권과 예산권 등 권한이 별로 없어 전문 개발 인력으로 남지 못하는 경우도 많이 있다.
또한 우리 나라 연구소의 전반적인 분위기가 연구 실장이 안되고 어떻게 R&D 담당 임원이 되며, 직급이 낮은 연구원이 관리자들보다 급여를 더 많이 받는 것을 수용하기가 어려운 장유유서의 문화가 연구원들을 지배하고 있어 경력 관리 제도가 운영되기가 매우 어려운 여건이다. 이러한 결과 능력이 탁월한 R&D 인력을 확보하였지만 능력 한번 제대로 발휘하지 못하고 마음 고생만 한채 조직을 떠나는 예도 비일비재하다.
따라서 이러한 문제를 해결하기 위해서는 R&D 인력의 경력 관리 방향을 정리할 필요가 있다. 동일한 R&D 인력이라고 할 지라도 자신의 관심과 적성, 삶의 목표나 가치관, 조직내 위치와 기대 역할, 소속 연구소의 성격 등에 따라 지향하는 경력 유형이 다를 수 있다.
실제로 3M, Bellcore 등 선진 연구소들은 훌륭한 연구 개발자이지만, 연구 관리자의 역할에 적합하지 않거나, 되려는 기대가 없는 R&D 인력에게는 경력 개발 경로를 전문 기술자로 설정하고, 순수 연구 개발 업무에 집중하도록 하는 Dual ladder system을 운영하고 있다.
더 나아가 R&D 인력이 추구할 수 있는 경력 유형을 기술 개발 전문가, 제품 개발 전문가, 연구 관리자, 사업가, 창업가 등 크게 5가지로 나누어 각 경력 유형별 지향 목표, 필요 역량, 평가 기준, 보상 방식 등의 차별 관리가 필요하다고 주장하는 학자도 있다.
R&D 인력의 경력 개발이 성공적으로 이루어지려면 R&D 인력 개인 차원의 노력과 조직 차원의 노력이 병행되어야 한다.
먼저 당사자인 R&D 인력이 자신의 경력 개발 방향에 대해 깊이 고민하고, 경력 개발에 대한 필요성과 열의를 가지고 적극적으로 자신의 역량 개발을 위해 노력해야 한다.
둘째는 조직 차원에서 R&D 인력의 경력 개발 활동을 적극 지원해야 한다. 예를 들어 평소 상사의 애정 어린 관심과 교육 기회 제공, 프로젝트 투입 인력 결정시 개인 니즈의 적극 반영 등이 필요하다. 더 나아가 중장기적으로는 경력 개발 지원 프로그램의 구축·운영을 통해 연구원들에게 정기적인 자기 평가를 권장하고, 이에 필요한 체계적인 스킬과 도구를 제공해야 한다.
● A(Autonomy) : 재량권을 다양하게 부여하라
앞서 R&D 인력의 주요 특징 중 하나로 사소한 것이라 하더라도 관리·통제를 받지 않고 자유롭게 자신이 하고 싶은 일을 자기 방식대로 하고자 하는 성향이 강하다는 점을 언급했었다. 따라서 R&D 인력들에게 지시·통제를 최소화하고 다양한 방식으로 재량권을 부여한다면 조직이 나를 진심으로 후원한다는 생각을 심어주게 되어 그들의 잠재 능력과 헌신을 이끌어낼 수 있다.
재량권의 종류는 크게 외적 재량권과 내적 재량권으로 구분할 수 있다. 외적 재량권은 R&D 인력들의 근무 환경과 관련이 있다. 예를 들어, 직장이 아닌 집 등 다양한 장소에서 근무하는 것, 장기 휴가를 내는 것, 내가 원하는 복장을 하는 것, 내가 근무하는 업무 공간을 재설계 하는 것 등이 이에 해당한다. 내적 재량권은 R&D 인력들이 창의적이고 생산적인 존재라는 느낌을 가질 수 있도록 정신적·감정적으로 기대하는 재량권을 의미한다. 예를 들면, R&D 인력 스스로 기존 관행에 얽매이지 않고 새로운 방식으로 일할 수 있는 것, 스스로 시간을 관리하는 것 등이 이에 해당한다.
재량권 부여가 효과적으로 이루어지기 위해서는 R&D 인력들의 능력 확보와 더불어 관리자의 태도나 역할 변화가 매우 중요하다. 즉 업무 수행 태도나 활동, 총 근무 시간을 중시하는 관리 방식에서 벗어나 일의 기대 수준 대비 결과 창출 정도, 일에 집중한 실질적인 근무 시간을 중시하는 관리 방식으로 전환해야 한다.
● R(Reward) : R&D 인력의 니즈에 맞게 금전·비금전 보상을 창의적으로 활용하라
지금까지 우리 나라 대부분의 R&D 경영자 및 관리자들은 R&D 인력들이 높은 연봉 및 현금 보너스, 승진 등 금전적인 보상만을 선호한다고 생각하는 경향이 많았다. 그러나 R&D 인력 입장에서는 다르게 생각할 수 있다. 예를 들어 연구원들에게 정기적으로 지급되는 연봉이나 보너스, 일괄적으로 지급되는 PC나 휴대 전화, 금융 서비스, 의료비 지원 등은 일종의 정책적 수단으로 인식하는 경향이 있다. 따라서 이러한 수단들은 R&D 인력들의 동기 부여 방법으로는 큰 효과를 발휘하기가 어려울 수 있다.
즉, R&D 인력들에게 높은 연봉 등을 통해 파격적인 금전 보상을 하는 것도 매우 중요하지만 이것 만으로는 그들을 충분하게 동기 부여시킬 수 없다. 최근 연구 결과에 따르면 R&D 인력들이 이직을 하는 중요한 원인이 겉으로는 돈일지 모르지만 실질적인 이유를 따져보면 경영자나 관리자들의 조직 운영이나 리더십에 대한 불만, 자신의 가치에 대한 인정 미흡 등 소프트 한 것이 주된 요인인 것으로 조사되고 있다.
또한 R&D 인력의 특성상 이들은 매우 예민하고 섬세하기 때문에 작은 것에 잘 상처받기도 하지만 상사의 작은 배려나 인정, 격려 등에 감동을 받고 R&D 성과 제고에 헌신적으로 일하는 경우도 많다. 따라서 R&D 인력들을 동기 부여하기 위해서는 눈에 가시적으로 보이는 금전적인 보상과 더불어 경영자나 관리자의 애정과 사랑이 숨어있는 인정, 배려 등도 매우 중요한 요소이다.
따라서 경영자나 관리자들은 R&D 인력들이 원하는 것을 정확히 파악하여 창의적이고 다양한 방식으로 보상해야 한다. 특히, 인정(Recognition)과 같은 내재적인 보상이 금전적인 보상과 함께 균형 있게 이루어 지도록 노력해야 한다. 인정이란 일반적으로 공식적이고 금전적인 차원에 머무르는 보상을 비공식적이고 비금전적인 차원으로까지 확대하여, R&D 인력들의 노력과 성과 달성을 인정·축하해 주는 것을 의미한다.
예를 들어 마주 보면서 칭찬하기, 감사 편지의 전달, 베스트 연구원 선정, 레스토랑 이용권 등 상품권 수여, 해외 가족 여행 기회 제공 등 R&D 인력이 조직에 기여한 바를 유형, 무형의 방법으로 인정하고 축하하는 것이다.
많은 기업들이 연봉제, 성과급제, 스톡옵션제 등을 도입하고 있다. 하지만 이런 제도들은 정도의 차이는 있지만, 누구나 예상하고 기대하는 경향이 크기 때문에 R&D 인력들을 만족스럽게 동기부여하는데 한계가 있을 수 있다. 이에 더하여 성과를 창출한 R&D 인력에게 축하의 꽃다발을 주거나 사내 전산망에 축하의 메시지를 올리는 것과 같은 경영자나 관리자들의 작지만 애정 어린 인정과 보상이 주어진다면 동기부여 수준을 넘어 R&D 인력들을 감동시킬 수 있을 것이다.
이처럼 금전적, 비금전적 보상을 적절히 활용하게 되면 R&D 조직 문화를 보다 혁신적인 것으로 변화시킬 수 있다. 예를 들어 R&D 성과가 우수한 프로젝트팀에게 유·무형의 특별 인센티브가 주어진다면, 이를 통해 조직이 R&D 인력들을 늘 주시하며 인정하고 있다는 메시지를 전달해 줄 수 있을 것이다. 이러한 메시지가 일관성 있게 지속된다면 R&D 인력들의 가치 체계와 신념 체계가 바뀌고 결국에는 연구소의 전반적인 문화까지도 혁신 활동을 촉진하는 방향으로 바뀌게 될 것이다.
● E(Evaluation) : 평가 제도보다 관련자간 신뢰 형성과 지속적인 실행에 주력하라
R&D 인력 평가상의 주요 문제점을 정리하면 크게 3가지로 요약할 수 있다. 첫째는, 경영층 및 관리자들을 필두로 R&D 인력 대부분이 성과 평가의 의미나 목적에 대한 이해 및 인식이 부족하다는 점이다. 이러다 보니 우리 나라 기업에서는 승진 연한이 된 사람에게 평가 점수를 몰아 주는 등 특정 목적에 따라 평가 결과를 맞추는 ‘목적 고과’라든지, 관리자 눈에 잘못 보인 직원에게 납득하기 힘들 정도로 나쁜 평가 점수를 부여하는 등 문제가 많이 발생하고 있다.
둘째, 현재 대부분의 연구소에서 사용되는 목표 관리 제도의 경우 업무 수행이 다 끝난 평가 단계가 지나치게 강조되어, 결과나 계량화된 수치 중심의 평가 방식으로 운영되고 있다는 점이다. 이렇게 되다 보니 R&D 인력들이 목표 설정 당시부터 도전적인 목표보다는 보수적인 목표를 설정하는 경향이 있어 오히려 보수적으로 목표를 설정한 사람이 더 좋은 평가를 받고, 도전적인 목표를 설정한 사람은 오히려 낮은 평가를 받는 상황이 벌어지고 있다.
마지막으로, 평가권자가 실장, 프로젝트 리더 등 두 사람 이상인 경우가 많아 피평가자에 대한 평가자의 지도·지원 및 최종 평가 결과에 대한 책임 소재가 명확하지 않은 경우가 많다. 이렇게 되면 피평가자인 R&D 인력 입장에서는 평가자가 두 사람 이상이 되는 dual authority문제가 발생할 수 있어 누구에게 지도를 받아야 하는지 혼선이 생길 수 있다.
평가의 공정성은 R&D 인력의 조직 성과에 대한 공헌도가 평가 결과에 제대로 반영되도록 함으로써 확보될 수 있다. 이 때 주의할 점은 공정성이 궁극적으로는 개인의 주관적인 인식에 의해 결정된다는 점이다. 따라서 평가의 공정성을 확보하기 위해서는 R&D 인력들이 공유하고 있는 판단과 일치하는 평가 결과를 산출할 수 있도록 단순하게 평가 시스템을 구축하는 것이 바람직하다.
예를 들어, Hewlett Packard의 R&D 인력 평가 제도를 보면 매우 단순하게 설계되어 있다. 평가 항목별로 평가는 하지만 평가 항목별 점수에 가중치를 곱해 합산하기보다는 평가자의 책임 하에 종합적으로 판단하여 최종 평가 등급을 직접 매기고, 평가 척도에 의한 평가와 함께 평가 근거를 직접 글로 기입하는 기술식(記述式) 평가를 많이 활용한다.
또한 이에 앞서 성공적인 R&D 인력 평가를 위해서는 R&D 경영자 및 관리자들이 성과 평가의 본질적인 목적이 평가 과정을 통해서 개인 및 조직 성과를 관리하는 것임을 명확히 알아야 한다. 즉, 평가를 통해 R&D 인력들의 업무 수행 방식을 변화시켜 성과를 제고하는 것이 중요하다는 것을 명확히 인식해야 한다.
R&D 인력 평가는 결국 사람이 하는 것이다. 따라서 아무리 완벽하게 평가 제도를 설계해도 실행 과정에서 제대로 운영하지 않으면 소용이 없다. R&D 인력 평가의 성공 조건에 대한 연구 결과를 보아도 평가 제도의 완성도보다는 평가 관련자들간의 상호 신뢰 정도가 훨씬 더 중요하다고 한다. 따라서 공정한 평가가 이루어지려면 R&D 경영층, 평가자, 피평가자, 관리 부서 모두가 평가와 관련된 자기 역할을 제대로 수행함으로써, 지속적으로 상호 신뢰 관계를 형성해 나가야 한다.
● 지속적인 실행의 열쇠인 R&D 리더십을 활성화하라
Hi-CARE(앞에서 언급한 R&D 인력 관리의 성공 조건 첫 영문자들을 조합한 것, R&D 인력은 소중한 존재로 애정을 가지고 보살펴야 한다는 의미로 R&D 인력 관리의 본질을 개념화 한 것임)실행의 주체는 R&D 경영층이나 관리자들이기 때문에 이들이 기존의 R&D 인력 관리 방식에서 벗어나 새로운 사고와 행동의 리더십을 발휘하는 것이 매우 중요하다.
특히, R&D 경영층과 관리자들이 R&D 인력 확보·육성의 책임자임을 명확하게 인식하고 모든 인력 관리 과정에 주도적으로 개입하여 지속성과 일관성 있게 실행해야 한다.
예를 들어 R&D 인력 확보시에는 우리 기업에 반드시 필요한 인력이라는 판단이 서면, 삼고초려(三顧草廬)의 자세로 R&D 인력 확보에 솔선 수범해야 한다. 또한 평가자로서 R&D 인력의 장단점을 주기적으로 평가·피드백 함으로써 그들이 성장할 수 있도록 Challenge하고 후원자로서의 역할도 충실히 수행해야 한다. 한편 R&D 인력들이 작은 것이라고 할지라도 성과를 창출할 때마다 그것을 정확히 파악하여 보상함으로써 R&D 인력에게 자신이 인정 받고 있다는 느낌과 자부심을 심어주어야 한다.
즉, R&D 경영층 및 관리자들은 R&D 인력들에게 일을 지시하고 행동 및 결과를 일일이 통제하는 것이 아니라 그들이 능력을 최대한 발휘할 수 있도록 적극적으로 배려하는 등 일에 전념할 수 있는 환경을 만들어 주어야 하는 것이다.
결국 성공적으로 R&D 인력을 관리하기 위해서는 먼저 조직 문화에 적합한 인력을 확보해야 한다. 둘째로는 확보된 인력들이 능력을 최대한 발휘할 수 있도록 적극적인 경력 개발 지원을 통해 개인 비전 실현의 기대감을 갖도록 해야 하며, 공정한 평가·보상, 재량권 부여 등을 통해 일할 맛 나는 분위기를 만들어 가야 한다. 마지막으로는 살아 있는 R&D 리더십의 발휘를 통해 R&D 인력 확보와 유지 활동이 지속적으로 실행되어 선 순환을 그릴 수 있도록 해야 한다. 이렇게 3박자가 어우러져 정합성 있게 실행될 때 R&D 인력 관리는 성공적으로 이루어 질 수 있는 것이다.
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