성과주의 보상 제도의 정착 요건
성과주의 보상 제도의 정착 요건
김범열 | 2002-11-27 |
성과와 연계한 차별적 보상은 우수 인재 확보 및 동기부여의 효과적 수단이다. 그러나 충분한 사전 준비 없이 도입하는 경우, 기대했던 효과가 나타나지 않을 수 있다. 성공적인 도입을 위해서는 기업의 전략 및 특성을 고려한 제도 설계가 필요하다.
‘인재 전쟁의 시대’라는 말처럼 기업 경영자의 가장 중요한 과제로 우수 인재의 확보/유지가 떠오르고 있다. 그런데 우수 인재를 확보/유지하기 위해서는 합당한 보상 시스템의 구축이 필수적이다. 성과와 연계한 차별적 보상이 우수 인재의 확보 및 동기부여의 효과적인 수단이기 때문이다.
많은 기업들이 경영 체질 강화 및 우수 인재의 확보/유지를 위해 성과주의 보상 제도를 도입하고 있다. 그러나 충분한 사전 준비 없이 단순히 제도만을 도입하는 경우에는 당초 기대했던 효과가 나타나지 않거나 오히려 더 큰 문제점이 발생할 수 있다.
성과주의 보상 제도의 문제점
성과주의 보상 제도의 문제점에 대해서는 많은 지적이 있어 왔다. 첫째, 성과에 따른 보상은 처벌과 동일하다는 것이다. 보상 그 자체는 매우 바람직한 것일 수 있다. 하지만 그러한 보상이 어떤 행위 또는 성과의 조건으로 주어진다면, 구성원들은 기업이 자신들을 조정하고 통제한다는 느낌을 가지게 된다. 더 나아가 보상을 받을 것이라고 기대했다가 받지 못한 다수의 구성원들은 처벌 받은 것과 차이가 없는 감정을 가지게 되고 업무 의욕이 떨어지게 된다.
둘째, 구성원들로 하여금 보상을 더 받기 위해 경쟁하도록 하는 것은 구성원들간의 협력과 조직 시너지를 깨뜨린다는 것이다. 구성원들이 제한된 인센티브를 놓고 경쟁하게 될 때에는 서로를 장애물로 여기게 되기가 쉽다. 동시에 구성원들은 보상 여부를 결정하는 관리자에게 자신을 매우 유능한 사람으로 나타내고자 하기 때문에, 필요할 때 도움을 요청하기 보다는 문제를 숨기고 모든 일이 잘 되어 간다고 말하게 된다. 결국 이러한 상황은 기업에 치명적인 문제를 발생시킬 수 있다.
셋째, 구성원들이 위험을 감수하지 않게 된다는 것이다. 일반적으로 구성원들은 업무와 관련하여 어떠한 보상을 받게 될 것이라고 생각할 때, 외부 환경 변화에 적극적으로 대처하는 것을 꺼리고 위험이 큰 일을 회피하게 된다. 성과주의 보상으로 인해 제일 먼저 사라지는 것이 바로 창의력과 도전의식이 될 수 있다. 따라서 혁신을 중요시하는 기업은 대규모의 인센티브 제도를 도입하는데 신중을 기해야 한다.
넷째, 성과에 대한 보상을 강조하게 되면 구성원들이 업무의 본질보다는 보상에만 신경을 쓰게 된다는 것이다. Sears의 자동차 수리부서는 정비기사들의 정비 실적에 따라 인센티브를 제공하는 시스템을 도입하였다. 이에 따라 정비기사들은 고객들에게 불필요한 수리를 강요하였고 결국 기업 이미지를 크게 훼손시켰다. 성과에 대한 보상을 강조할수록 일을 좋아해서 그 일에 몰두하려고 하는 동기유발 요인을 오히려 손상시킬 수 있는 것이다.
성공적인 운영 조건
그러나, 성과주의 보상 제도가 문제점들만을 가지고 있는 것은 아니다. 오히려 이의 도입을 통해 효과를 보고 있는 기업들도 많이 있다. 실제로 보험회사인 MetLife는 목표 달성도 및 핵심 행위 수행 여부를 기준으로 모든 구성원들을 평가/보상하는 시스템을 도입함으로써 자기자본이익률을 1998년 7%에서 2000년 10.5%로 높일 수 있었다. 또한 컨설팅 업체인 Bain & Co.의 조사 결과를 보면 경영 관리 도구 중 성과주의 보상 제도에 대해 기업들이 가장 큰 활용 만족도를 느끼고 있는 것으로 나타나고 있다(<그림> 참조).
그렇다면, 문제는 운영의 묘를 어떻게 살릴 수 있느냐 하는 것이다. 성과주의 보상 제도를 어떻게 성공적으로 조직에 정착시킬 수 있느냐에 대해 보다 고민을 해야 한다.
● 공정한 기준, 공감대 형성
성과주의 보상 제도가 정착하기 위해서는 우선 보상 기준이 되는 평가 항목이 측정 가능하고 객관적이어야 한다. 고성과자와 저성과자의 차이를 명확히 구별함으로써, 구성원들이 그들의 성과 차이를 받아들일 수 있도록 만들어야 한다. 성과주의 보상은 평가에 기초해서 이루어지기 때문에 구성원들이 성과 평가에 반발할 경우 공정한 보상이 이루어질 수 없다.
또한 성과주의 보상 제도를 도입하는 경우 그 목적과 내용 그리고 방법 등을 구성원들에게 충분히 홍보해야 한다. 이를 통해 구성원들이 제도 도입 및 운영 방안에 대해 공감대를 가져야 한다.
● 장기적 관점을 고려
기업들은 일반적으로 매출, 이익 등과 같은 재무지표를 보상 기준으로 많이 활용하고 있다. 그러나 재무적 결과에 중점을 둔 보상 제도는 단기적 성과에만 초점을 두는 경향이 있기 때문에 장기적인 관점에서 기업 전체 성과에 오히려 부정적 영향을 미칠 수 있다. 그렇기 때문에 Kaplan과 Norton은 BSC(Balanced Scorecard)를 주창하면서, 기업이 지속적인 성장을 하기 위해서는 단순히 재무 지표만이 아니라 재무, 고객, 내부 비즈니스 프로세스, 학습과 성장의 4가지 관점으로 종합적이고 균형적으로 성과를 관리해야 한다고 말하고 있다. 따라서 기업들은 성과 보상의 기준으로 재무 지표 외에도 조직의 미래 성과를 좌우하는 품질, 서비스, 구성원들의 역량 제고 등과 같은 비재무적 지표들을 적극적으로 활용하는 것이 필요하다.
● 적절한 보상 차별화 금액의 결정
성과에 따라 보상을 어느 정도 차별화할 것인가를 결정하는 것도 매우 민감한 사항이다. 보상 금액이 너무 클 경우에는 구성원들이 너무 보상에 집착하는 경향이 나타난다. 이 경우에는 차별적 보상을 실시하기로 한 본래의 의도를 퇴색할 수 있다. 반면에 금액이 너무 적은 경우에는 실행의 효과가 없다. 기업의 특성, 구성원들의 성향 등을 고려하여 구성원들이 차별성을 느끼고 바람직한 방향으로 행동을 취할 수 있는 적절한 금액을 설정해야 한다.
미국에서 생산성이 가장 높은 철강 회사로 알려진 Nucor는 기본급의 100%, 때로는 150% 이상에 달하는 큰 금액을 보너스로 지급하고 있다. 인사 담당 관리자는 Nucor의 성공 비결이 구성원들이 보너스가 자신들의 급여에 얼마나 많은 영향을 주고 있는지를 명확하게 인식하고 있기 때문이라고 말하고 있다. 반면 맞춤 신사복 업계의 최대 할인 유통업체인 멘즈웨어하우스의 경우, 점포의 점장을 제외한 모든 직원들은 해당 점포가 월간 매출 목표를 달성한 경우 1인당 20달러를, 매출 실적이 매우 좋을 때에는 40달러라는 작은 규모의 보너스를 받는다. 많은 사람들은 그와 같이 적은 금액이 과연 효과가 있을까 하는 의문을 갖지만 회사 경영진은 그 정도의 금액이 구성원들이 한 팀으로서 열심히 일한다는 자부심을 갖도록 하는 가장 적절한 액수라고 판단하고 있다.
● 비금전적 보상의 적절한 활용
금전적 보상이 우수 인재를 확보/유지하는데 있어 중요한 요소라는 것은 분명하다. 그러나 그것이 전부가 되어서는 안 된다. 오히려 구성원의 스킬 개발, 고성과자의 니즈 이해 등이 우수 구성원을 유지하는데 금전적 요소보다 중요한 요소로 등장하고 있다. IBM의 경우 총 보상의 개념에는 훈련 기회, 뛰어난 작업을 인정하는 상, 성취감, 개인적 성장 기회 등이 포함된다. 구성원들에게 성과 보상 뿐만 아니라 개인적인 훈련과 개발의 기회, 경력 개발의 기회 등도 제공되어야 다양한 니즈를 가진 구성원 모두를 동기부여할 수 있는 성과보상 제도가 될 수 있다.
기업 특성을 반영한 시스템 설계
다수의 기업들은 성과주의 보상 제도를 도입하면 조직 성과가 당연히 향상 될 것이라고 막연히 생각하고 있다.
그러나 성과주의 보상제도를 성공적으로 도입하기 위해서는 각 기업 또는 사업장의 경영 전략 및 환경을 고려하여 제도를 설계해야 한다. Lincoln Electric의 경우 미국에서 큰 효과를 보았던 생산량에 기초한 인센티브 제도를 충분한 검토 없이 유럽 사업장에 적용하였다. 그러나 유럽의 노동 문화는 이러한 인센티브 제도에 대해서 상당히 적대감을 가지고 있기 때문에 제대로 정착이 되지 않았으며, 결국에는 자사의 세계화 전략을 수정할 수밖에 없었다.
성과주의 보상 제도를 운영하는 가장 중요한 이유는 기업의 전략 목표를 달성하여 성과를 높이고자 하는 것이다. 따라서 제도 설계시 과연 새로운 프로그램이 해당 기업이 추구하는 목표 달성에 필요한 우수 인재를 확보/유지하는데 도움이 되는지, 조직문화를 바람직한 방향으로 바꿀 수 있는지, 일과성이 아닌 지속적인 실행이 가능한지 등을 고려하여 도입해야 한다.
‘인재 전쟁의 시대’라는 말처럼 기업 경영자의 가장 중요한 과제로 우수 인재의 확보/유지가 떠오르고 있다. 그런데 우수 인재를 확보/유지하기 위해서는 합당한 보상 시스템의 구축이 필수적이다. 성과와 연계한 차별적 보상이 우수 인재의 확보 및 동기부여의 효과적인 수단이기 때문이다.
많은 기업들이 경영 체질 강화 및 우수 인재의 확보/유지를 위해 성과주의 보상 제도를 도입하고 있다. 그러나 충분한 사전 준비 없이 단순히 제도만을 도입하는 경우에는 당초 기대했던 효과가 나타나지 않거나 오히려 더 큰 문제점이 발생할 수 있다.
성과주의 보상 제도의 문제점
성과주의 보상 제도의 문제점에 대해서는 많은 지적이 있어 왔다. 첫째, 성과에 따른 보상은 처벌과 동일하다는 것이다. 보상 그 자체는 매우 바람직한 것일 수 있다. 하지만 그러한 보상이 어떤 행위 또는 성과의 조건으로 주어진다면, 구성원들은 기업이 자신들을 조정하고 통제한다는 느낌을 가지게 된다. 더 나아가 보상을 받을 것이라고 기대했다가 받지 못한 다수의 구성원들은 처벌 받은 것과 차이가 없는 감정을 가지게 되고 업무 의욕이 떨어지게 된다.
둘째, 구성원들로 하여금 보상을 더 받기 위해 경쟁하도록 하는 것은 구성원들간의 협력과 조직 시너지를 깨뜨린다는 것이다. 구성원들이 제한된 인센티브를 놓고 경쟁하게 될 때에는 서로를 장애물로 여기게 되기가 쉽다. 동시에 구성원들은 보상 여부를 결정하는 관리자에게 자신을 매우 유능한 사람으로 나타내고자 하기 때문에, 필요할 때 도움을 요청하기 보다는 문제를 숨기고 모든 일이 잘 되어 간다고 말하게 된다. 결국 이러한 상황은 기업에 치명적인 문제를 발생시킬 수 있다.
셋째, 구성원들이 위험을 감수하지 않게 된다는 것이다. 일반적으로 구성원들은 업무와 관련하여 어떠한 보상을 받게 될 것이라고 생각할 때, 외부 환경 변화에 적극적으로 대처하는 것을 꺼리고 위험이 큰 일을 회피하게 된다. 성과주의 보상으로 인해 제일 먼저 사라지는 것이 바로 창의력과 도전의식이 될 수 있다. 따라서 혁신을 중요시하는 기업은 대규모의 인센티브 제도를 도입하는데 신중을 기해야 한다.
넷째, 성과에 대한 보상을 강조하게 되면 구성원들이 업무의 본질보다는 보상에만 신경을 쓰게 된다는 것이다. Sears의 자동차 수리부서는 정비기사들의 정비 실적에 따라 인센티브를 제공하는 시스템을 도입하였다. 이에 따라 정비기사들은 고객들에게 불필요한 수리를 강요하였고 결국 기업 이미지를 크게 훼손시켰다. 성과에 대한 보상을 강조할수록 일을 좋아해서 그 일에 몰두하려고 하는 동기유발 요인을 오히려 손상시킬 수 있는 것이다.
성공적인 운영 조건
그러나, 성과주의 보상 제도가 문제점들만을 가지고 있는 것은 아니다. 오히려 이의 도입을 통해 효과를 보고 있는 기업들도 많이 있다. 실제로 보험회사인 MetLife는 목표 달성도 및 핵심 행위 수행 여부를 기준으로 모든 구성원들을 평가/보상하는 시스템을 도입함으로써 자기자본이익률을 1998년 7%에서 2000년 10.5%로 높일 수 있었다. 또한 컨설팅 업체인 Bain & Co.의 조사 결과를 보면 경영 관리 도구 중 성과주의 보상 제도에 대해 기업들이 가장 큰 활용 만족도를 느끼고 있는 것으로 나타나고 있다(<그림> 참조).
그렇다면, 문제는 운영의 묘를 어떻게 살릴 수 있느냐 하는 것이다. 성과주의 보상 제도를 어떻게 성공적으로 조직에 정착시킬 수 있느냐에 대해 보다 고민을 해야 한다.
● 공정한 기준, 공감대 형성
성과주의 보상 제도가 정착하기 위해서는 우선 보상 기준이 되는 평가 항목이 측정 가능하고 객관적이어야 한다. 고성과자와 저성과자의 차이를 명확히 구별함으로써, 구성원들이 그들의 성과 차이를 받아들일 수 있도록 만들어야 한다. 성과주의 보상은 평가에 기초해서 이루어지기 때문에 구성원들이 성과 평가에 반발할 경우 공정한 보상이 이루어질 수 없다.
또한 성과주의 보상 제도를 도입하는 경우 그 목적과 내용 그리고 방법 등을 구성원들에게 충분히 홍보해야 한다. 이를 통해 구성원들이 제도 도입 및 운영 방안에 대해 공감대를 가져야 한다.
● 장기적 관점을 고려
기업들은 일반적으로 매출, 이익 등과 같은 재무지표를 보상 기준으로 많이 활용하고 있다. 그러나 재무적 결과에 중점을 둔 보상 제도는 단기적 성과에만 초점을 두는 경향이 있기 때문에 장기적인 관점에서 기업 전체 성과에 오히려 부정적 영향을 미칠 수 있다. 그렇기 때문에 Kaplan과 Norton은 BSC(Balanced Scorecard)를 주창하면서, 기업이 지속적인 성장을 하기 위해서는 단순히 재무 지표만이 아니라 재무, 고객, 내부 비즈니스 프로세스, 학습과 성장의 4가지 관점으로 종합적이고 균형적으로 성과를 관리해야 한다고 말하고 있다. 따라서 기업들은 성과 보상의 기준으로 재무 지표 외에도 조직의 미래 성과를 좌우하는 품질, 서비스, 구성원들의 역량 제고 등과 같은 비재무적 지표들을 적극적으로 활용하는 것이 필요하다.
● 적절한 보상 차별화 금액의 결정
성과에 따라 보상을 어느 정도 차별화할 것인가를 결정하는 것도 매우 민감한 사항이다. 보상 금액이 너무 클 경우에는 구성원들이 너무 보상에 집착하는 경향이 나타난다. 이 경우에는 차별적 보상을 실시하기로 한 본래의 의도를 퇴색할 수 있다. 반면에 금액이 너무 적은 경우에는 실행의 효과가 없다. 기업의 특성, 구성원들의 성향 등을 고려하여 구성원들이 차별성을 느끼고 바람직한 방향으로 행동을 취할 수 있는 적절한 금액을 설정해야 한다.
미국에서 생산성이 가장 높은 철강 회사로 알려진 Nucor는 기본급의 100%, 때로는 150% 이상에 달하는 큰 금액을 보너스로 지급하고 있다. 인사 담당 관리자는 Nucor의 성공 비결이 구성원들이 보너스가 자신들의 급여에 얼마나 많은 영향을 주고 있는지를 명확하게 인식하고 있기 때문이라고 말하고 있다. 반면 맞춤 신사복 업계의 최대 할인 유통업체인 멘즈웨어하우스의 경우, 점포의 점장을 제외한 모든 직원들은 해당 점포가 월간 매출 목표를 달성한 경우 1인당 20달러를, 매출 실적이 매우 좋을 때에는 40달러라는 작은 규모의 보너스를 받는다. 많은 사람들은 그와 같이 적은 금액이 과연 효과가 있을까 하는 의문을 갖지만 회사 경영진은 그 정도의 금액이 구성원들이 한 팀으로서 열심히 일한다는 자부심을 갖도록 하는 가장 적절한 액수라고 판단하고 있다.
● 비금전적 보상의 적절한 활용
금전적 보상이 우수 인재를 확보/유지하는데 있어 중요한 요소라는 것은 분명하다. 그러나 그것이 전부가 되어서는 안 된다. 오히려 구성원의 스킬 개발, 고성과자의 니즈 이해 등이 우수 구성원을 유지하는데 금전적 요소보다 중요한 요소로 등장하고 있다. IBM의 경우 총 보상의 개념에는 훈련 기회, 뛰어난 작업을 인정하는 상, 성취감, 개인적 성장 기회 등이 포함된다. 구성원들에게 성과 보상 뿐만 아니라 개인적인 훈련과 개발의 기회, 경력 개발의 기회 등도 제공되어야 다양한 니즈를 가진 구성원 모두를 동기부여할 수 있는 성과보상 제도가 될 수 있다.
기업 특성을 반영한 시스템 설계
다수의 기업들은 성과주의 보상 제도를 도입하면 조직 성과가 당연히 향상 될 것이라고 막연히 생각하고 있다.
그러나 성과주의 보상제도를 성공적으로 도입하기 위해서는 각 기업 또는 사업장의 경영 전략 및 환경을 고려하여 제도를 설계해야 한다. Lincoln Electric의 경우 미국에서 큰 효과를 보았던 생산량에 기초한 인센티브 제도를 충분한 검토 없이 유럽 사업장에 적용하였다. 그러나 유럽의 노동 문화는 이러한 인센티브 제도에 대해서 상당히 적대감을 가지고 있기 때문에 제대로 정착이 되지 않았으며, 결국에는 자사의 세계화 전략을 수정할 수밖에 없었다.
성과주의 보상 제도를 운영하는 가장 중요한 이유는 기업의 전략 목표를 달성하여 성과를 높이고자 하는 것이다. 따라서 제도 설계시 과연 새로운 프로그램이 해당 기업이 추구하는 목표 달성에 필요한 우수 인재를 확보/유지하는데 도움이 되는지, 조직문화를 바람직한 방향으로 바꿀 수 있는지, 일과성이 아닌 지속적인 실행이 가능한지 등을 고려하여 도입해야 한다.
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