인수 합병의 성공 요체：인적 자원 관리
인수 합병의 성공 요체：인적 자원 관리
김기태 | 2002-02-06 |
인적 자원 관리는 인수 합병의 성패를 결정짓는 요소임에도 불구하고 제대로 관리되지 못해 왔다.여기서는 인수 합병 성공의 핵심 요소인 인적 자원 관리 방안에 대해 구체적으로 살펴본다.
최근 국내 기업들은 구조 조정과 향후 기업 성장의 계기를 마련하기 위한 전략의 일환으로 활발한 인수 합병을 추진하고 있다. 예를 들어 규모의 경제를 확보하려는 금융 기관 간의 인수 합병이나 신속한 성장의 또 다른 기반을 확보하려는 벤처 기업간의 인수 합병 논의가 활발한 것으로 신문 지상에 보도되고 있다. 이러한 기업간 인수 합병은 향후에도 더욱 활성화 될 것으로 보인다. 특히 많은 기업들이 중국 등 해외 시장으로 진출하고자 하는 상황하에서 빠른 시장 진입을 위해 해외 현지 기업들과의 인수 합병 노력은 더욱 가속화 될 가능성이 높기 때문이다.
그러나 인수 합병 활동이 본래의 취지대로 성공만을 보장하는 것은 아니다. 최근 10여 년간 추진된 인수 합병 사례를 볼 때, 실패한 경우도 많이 있기 때문이다. 예를 들어 국내 기업들이 생산 거점 확보와 시장 확대를 목적으로 동남아와 남미 등으로 진출하였으나, 문화와 인사 제도의 차이를 극복하지 못해 철수하였거나, 우리나라에 진출한 외국 기업들이 우리나라의 경영 방식이나 노사 문제, 문화적 차이를 극복하지 못하고 철수한 사례들도 많이 있다.
그렇다면, 기업간 인수 합병이 실패한 주된 이유는 무엇인가? 파이낸셜 타임스 최근호(2002. 1. 21)에서는 한국기업을 인수하려는 외국 기업의 시도가 실패하는 근본적 원인으로 양측의 문화적 차이를 지적하고 있다. 즉, 문화적 요소가 인수 합병 여부를 결정할 정도로 중요한 요소가 되고 있다는 것이다.
이러한 예에서 알 수 있는 사실은 기업간 인수 합병 과정에서 ‘사람 관리’, ‘문화 관리’가 핵심적 역할을 한다는 것이다. 그럼에도 불구하고 이제까지 기업들이 인수 합병을 추진하는 과정에서 인적 자원 관리의 중요성을 인식하고 있었는지, 그리고 인적 자원 관리를 위해 어떠한 노력을 기울여 왔는지에 대해서는 의문의 여지가 있다.
다음에서는 인수 합병 활동의 성공과 실패 요인을 구체적으로 알아 보고, 성공적인 인수 합병을 위해 인적 자원 관리상에 유의해야 할 사항 특히, 인수 합병 과정에서 인사 부서가 수행해야 할 역할에 초점을 두고 몇 가지 대응 방안을 제시하고자 한다.
인수 합병의 성공 포인트는 인적 자원 관리
미국 인사 관리 협회(SHRM：Society for Human Resource Management Foun-dation)와 인사 관리 전문 컨설팅 기관인 타워스 페린(Towers Perrin)이 세계 주요 기업의 임원 447명을 대상으로 실시한 서베이 결과에 의하면, 인수 합병의 실패 요인으로 문화적 불일치(56%), 핵심 인력의 유출(53%), 경영시스템의 충돌(53%), 변화관리 실패(52%), 인수 합병 효과에 대한 이해 부족(52%) 등이 제시되고 있다.
한편, 미국에서 인수 합병 후에 성과가 낮았던 100개 기업을 분석한 결과, 두 기업간의 인적 자원 관리 방식과 문화적 차이가 실패의 원인이 된 경우가 85%를 차지한 것으로 나타났다. 또한 인수 합병 경험이 있는 프랑스와 독일의 경영자를 대상으로 한 조사에서도 합병 후 작업 현장에서 갈등이 발생한 근본적 원인이 기술적인 문제보다는 두 기업간의 권한 체계, 관리 감독 스타일, 팀웍의 차이에 있었다는 것이 밝혀졌다.
이러한 조사 결과를 종합해 보면, 인적 자원 관리와 문화 관리가 부실한 경우에는 인수 합병의 성공을 기대하기 어렵다는 것이다.
이렇듯 인수 합병에 있어 인적 자원 관리의 중요성에도 불구하고, 실제 인수 합병 과정에서 제대로 실행이 안되는 이유는 무엇인가? 여기에는 여러 가지 원인들이 있겠지만 가장 핵심적 요인의 하나로는 인적 자원 관리를 리드하는 인사 부서가 제 역할을 다하지 못한다는 점을 꼽을 수 있다.
●인사 부서의 역량 부족
인수 합병 과정에서 인사 부서가 역할을 다하지 못하는 첫번째 이유는 인사 부서의 역량 부족에서 찾아 볼 수 있을 것이다.
미국 인사관리 협회의 조사 결과, 인수 합병 과정에 인사 부서에게 요구되는 역량은 사업 파악 능력, 인수 합병에 대한 지식과 노하우, 핵심 인력을 유지하고 동기부여 하는 능력, 프로젝트를 기획/주도하는 능력, 사람/문화/조직 통합에 대한 전문성, 인사 관리 베스트 프랙티스 지식 등으로 나타났다(<그림 1> 참조). 이 결과를 통해 볼 때, 인사 담당 인력에게 요구되는 역량에는 인사 관리와 관련된 영역 이상의 것이 포함되어 있다. 따라서 인수 합병 과정에서 인사 부서가 제 역할을 다하기 위해서는 사업 파악 능력(88%), 인수 합병에 대한 지식과 노하우(87%), 프로젝트 기획/주도 역량(84%) 등 다양한 능력 개발이 필요하다는 것이다. 한편 성공기업과 실패기업 간 필요 역량의 보유 정도를 비교해 본 결과 적게는 16%에서 많게는 31%까지의 격차를 보이고 있다. 이는 인사 부서의 역량이 인수 합병의 성패를 결정 짓는 요인이 되고 있다는 것을 의미한다.
따라서 인수 합병을 성공적으로 완수하기 위해서는 인사 부서의 역량을 강화하는 것이 필요하며, 특히 전략적 측면의 역량 개발을 우선적인 과제로 삼아야 할 것이다.
●인사 부서의 참여 시기가 늦다
인사 부서가 제 역할을 다하지 못하는 두번째 이유는 인수 합병 과정에서 인사 부서가 참여하기 시작하는 시기가 너무 늦다는 것이다. 인수 합병의 단계를 준비 단계, 정보 수집 및 평가 단계, 통합 계획 단계, 실행 단계로 구분하여 각 단계별로 인사 부서의 참여도를 조사한 결과, 인수 합병에 성공한 회사는 준비 단계부터 적극적으로 참여하고 참여율도 높은 것으로 나타났지만, 실패 기업은 전반적으로 참여 시기도 늦고 참여율도 낮은 것으로 나타났다. 특히 실패 기업의 경우 준비 단계에서는 조사 대상의 12%만이 인수 합병 과정에 참여하였고, 정보 수집 및 평가 단계에 대한 참여 비율도 39%에 불과한 것으로 나타났다(<그림 2> 참조).
어떤 기업은 금전적 손해를 입고 나서야 비로소 인사관리의 중요성을 깨닫게 되기도 한다. “만약 인사 부서가 인수 합병의 초기 단계부터 참여 했다면, 1000만 달러는 절약할 수 있었을 것이다. 인수 합병 과정에서는 기금이 조성되지 않은 임원 연금 프로그램이 있었다는 것을 알지 못했는데, 기업이 통합된 이후 그 비용은 우리의 부채가 되었다. 앞으로 같은 실수를 되풀이 하지 않기 위해서는 인수 합병 초기 단계부터 인사 부서를 적극적으로 참여시킬 것”이라고 미국의 에너지 회사의 한 임원이 말했다. 결국 인사 부서의 참여 시기와 참여 정도에 따라 인수 합병의 성과가 달라지게 되므로, 인수 합병의 성공을 위해서 최고경영자는 인수 합병의 초기 단계부터 인사 부서를 적극적으로 참여시키도록 해야 할 것이다.
그렇다면, ‘인사 부서의 역량 부족 → 합병 과정의 참여 부족 → 인수 합병의 성과 하락’이라는 악순환을 ‘인사 부서 역량 강화 → 합병 과정 참여 → 인수 합병의 성과 향상’의 선순환으로 만들기 위해서 인사 부서는 어떤 역할을 수행해야 하는가?
인수 합병 과정에서 인사 부서의 역할
인수 합병과정에서 강조되어야 할 인사부서의 주요 역할은 다음의 5C(Business Companion, Culture Manager, Internal Consultant, Change Manager, Com-municator)로 요약될 수 있다.
●사업 동반자(Business Companion)
저명한 경영학자인 페퍼(Jeffrey Pfeffer) 교수와 민쯔버그(Henrey Mintzberg)교수는 인사 부서를 관리 지원 스탭(managerial support staff)으로 볼 것이 아니라 전략 지원 스탭(strategic support staff)으로 변화시켜야 한다고 지적한 바 있다.
인사 부서가 인수 합병 과정에서 사업 동반자가 되기 위해서는 사업에 대한 지식과 사업 전략에 대한 이해 능력이 필요하다. 또한 자기 회사의 사업 방식과 상대방 회사의 사업 방식을 이해하고 비교/분석할 수 있어야 한다. 인수 합병시 인사 부서는 최고 경영자의 입장에서 전략 방향과 인사 정책 및 제도의 일치 여부, 인수 기업과 피인수 기업의 인사 정책과 인사제도의 차이를 확인하고 통합 가능성에 대한 정책 방향을 제시할 수 있어야 한다.
●문화 관리자(Culture manager)
기업 문화와 성과와의 관계에 관한 하바드 비즈니스 리뷰의 조사 결과에 의하면 기업 문화를 적극적으로 관리한 기업은 매출액이 682% 증가했으나 그렇지 못한 기업은 매출액이 166% 증가하는데 그쳤으며, 순이익은 각각 765% 대 1%, 주가는 901% 대 74%의 증가를 보여 큰 차이를 나타내고 있다. 이러한 결과는 문화 관리가 기업의 재무 성과에 직접적인 영향을 미친다는 것을 보여주고 있다.
현실적으로 동일한 문화적 특성을 가진 기업간의 결합을 찾기란 매우 어려운 일이며, 대부분의 인수 합병 과정에서 문화적 충돌(culture clash)이 일어나게 된다. 그러나 대부분의 기업들은 ‘같은 업종인데’, ‘다 같은 사람인데’, ‘기업 운영 시스템은 비슷한 것 아닌가’라고 하면서, 문화적 충돌을 사전적 고려의 대상이 아닌 사후적 해결 과제로 인식하여 왔다.
그렇다면, 인수 합병으로 인한 문화 충돌이 일어 났을 때 인사 부서는 어떤 역할을 수행해야 하는가? 인사 부서는 먼저 두 기업의 문화 차이를 정확하게 진단하고, 문화 관리 전략을 수립해야 할 것이다.
문화 관리 전략은 크게 3가지로 나누어 볼 수 있다. 첫번째 방식은 인수 기업이 피인수 기업의 현재 성과와 경영 상태에 대해서 만족하지 못할 때에 취하는 전략이다. 인수 기업은 피인수 기업의 기본 가치, 관리 관행, 조직 구조, 인력 구성 등을 근본적으로 재설계하며, 신속하고 광범위한 변화를 유도한다. 이 때 피인수 기업의 구성원들이 인수 기업의 문화를 얼마나 빨리 받아들이고, 동화되는가에 따라 성공 여부가 달라진다.
두번째 방식은 인수 기업이 피인수 기업의 현재 성과에 만족하고 피인수 기업의 경영 상태와 미래 성장 가능성에 확신을 가질 때에 적용하는 방법이다. 인수 기업은 피인수 기업의 자율성을 최대한 존중하고, 피인수 기업의 변화를 최소화 한다. 이 때 인수 기업은 피인수 기업의 문화를 이해하고 유지하는 데에 관리의 초점을 둔다.
세번째 방식은 상호 협력을 바탕으로 기술이나 전문 능력의 통합이 상호 이익이 될 것이라고 생각할 때 적용하는 전략이다. 이 때에는 두 기업의 문화를 상호 보완하는데 관리의 초점을 두고 있다.
이러한 3가지 문화 관리 방식은 모두 장단점이 있기 때문에 어느 것이 좋다라고 일률적으로 평가하기는 어렵다. 특히 최근 기업 문화의 결합, 다양한 가치관을 가진 인력의 유입으로 인하여 하나의 조직에 여러 개의 하위 문화가 존재하는 문화 다원화 현상이 발생하고 있다. 또한 조직내의 다양성 증가는 조직의 창의성 증대와 의사 결정의 질을 향상시키는 긍정적인 효과를 줄 수 있기 때문에 하나의 문화로 통합하는 것만이 바람직 하다고 볼 수 만은 없을 것이다. 조직내의 다양성을 인정하고 장점을 활용해야 한다는 측면에서 다양한 문화를 조성해 줄 수 있는 인사부서의 역할이 요구되는 시점이다.
●컨설턴트(Internal Consultant)
GE 캐피탈은 1990년부터 1994년까지의 인수 합병 경험을 바탕으로 1995년 인수 합병에 대한 베스트 프랙티스를 집대성한 “GE 개척자 모형(GE Pathfinder Model)”을 구축하였지만, 인수 합병 과정에서는 항상 예측하지 못했던 상황이 발생될 수 있음을 경고하고 있다.
인수 합병 경험이 많고 적음을 불문하고 인수 합병에 따른 돌발적인 상황은 언제든지 발생할 수 있는데, 인사 부서는 이러한 문제를 해결해 주는 해결사가 되어야 할 것이다. 인사 부서는 좁게는 인사 관리 영역에 대한 전문성을 바탕으로 인수 합병 과정에서 발생하는 인사 관리와 관련된 법적, 제도적 문제에 대한 해결 방안을 제시하고, 넓게는 장기적인 관점에서 조직 전체의 비전을 제시하고 구체화 할 수 있는 컨설턴트의 역할을 수행해야 할 것이다.
●변화 관리자(Change Manager)
인수 합병 과정을 거치면서 피인수 기업 뿐 아니라 인수 기업도 전략 변화, 문화 변화, 제도 변화 과정을 겪게 된다. 인수 합병 과정에서의 변화는 두 조직 모두에서 발생하고, 변화의 범위가 넓기 때문에 평상시보다 변화 관리의 중요성은 더 커질 수 밖에 없다.
시스코의 경우 인수 합병이 구체적으로 진전되기 시작하면, “우리는 여러분들을 내버려 두지 않을 것이며, 모든 것을 변화시킬 것”이라고 하여, 강력한 변화가 있을 것임을 예고하고 구성원들이 변화에 대해 충분히 준비하도록 한다. 한편 GE에서는 인수 합병 과정에서의 변화 관리를 위하여 변화 촉진 프로그램(CAP：Change Acceleration Program)과 워크 아웃 프로그램을 활용하고 있다.
한편 인수 합병시의 변화 관리는 평상시 보다 더 많은 비용과 시간이 소요되는 특성을 지닌다. 특히, 변화의 방향이 불명확하고 변화의 기간이 길어질수록 구성원들의 혼란은 커지게 되며, 궁극적으로는 인수 합병의 효과를 거두지 못하는 결과가 나타나게 된다.
따라서 인사 부서는 변화의 방향을 신속하고 명확하게 설정하고 변화의 필요성을 설득시키며, 변화를 주도하고 촉진하는 역할을 수행해야 할 것이다.
●커뮤니케이션 통로(Communicator)
일반적으로 인수 합병 과정에서 범하기 쉬운 잘못 중의 하나가 겉으로는 ‘대등한 관계의 합병 또는 파트너’라고 하면서 합병 후에는 인수 기업이 피인수 기업을 문화적, 제도적으로 ‘지배’하는 것이다. 이럴 경우에 구성원들에게는 불신감만 조성되게 한다.
한편, 피인수 기업의 구성원들은 상대적 약자라는 인식을 가지게 되고 정보의 흐름에서 자신들이 소외된다는 피해 의식을 갖게 되어, 자신들의 의견 제시를 꺼리게 된다. 이러한 의사 소통의 단절로 인하여 피인수 기업에는 많은 근거없는 소문들이 떠돌게 된다. 따라서 인사 부서는 이러한 문제를 예방하기 위해 두 기업간의 정보 흐름을 원활하게 하는 정보 전달자 역할을 수행해야 하며, 특히 피인수 기업 구성원들의 의견을 청취하고 전달하며, 악성 루머를 찾아내고 없애는 ‘루머 사냥꾼(Rumor Buster)’ 역할도 수행해야 한다.
인사 부서의 역할 수행을 위한 조건
인수 합병 과정에서 인사 부서에 부여된 역할을 원활하게 수행하기 위해서는 다음의 조건들이 우선적으로 갖추어져야 할 것이다.
첫째, 사업가적 안목과 역량을 배양하기 위해 인사 부서 인력들의 지속적인 학습과 다양한 직무 경험이 필요하다. 특히 인수 합병 프로젝트에 적극 참여하여 인수 합병 전반에 관한 지식과 노하우를 습득해야 할 필요가 있다. 현재 우리나라 기업에서 직무 순환이 되지 않는 대표적인 부서로 인사 부서가 꼽히고 있지만 이제는 인사 부서 인력에 대한 조직 차원의 적극적인 순환배치 노력이 필요하다. 또한 인사 담당 인력도 자신의 업무 영역을 확대시킬 수 있는 기회를 적극적으로 모색하고 활용해야 할 것이다
둘째, 인사 부서는 현재의 기능적 전문성에 근거한 좁은 역할에서 탈피하여 인사 관리의 영역을 확장시키려는 노력을 해야 한다. 특히 경영 전략, 변화 관리, 조직 문화 관리 등에 적극적인 관심과 노력을 기울일 필요가 있다.
셋째, 인수 합병 과정에서 인사 부서가핵심 역할을 수행하기 위해서는 최고경영자에게 인사 관리의 중요성과 인사 부서가 보유하고 있는 역량을 인정받을 수 있도록 적극적으로 Sales 하여 참여 기회를 확보해야 할 것이다.
마지막으로, 인사 부서는 솔직하고 명확한 말과 행동을 통해서 경영층과 구성원으로부터 신뢰를 이끌어 낼 수 있어야 할 것이다. 특히 인수 합병 과정에서 정보의 누락과 왜곡을 바로 잡고, 신뢰를 통한 인수 합병 성공의 주춧돌이 되어야 할 것이다.
최근 국내 기업들은 구조 조정과 향후 기업 성장의 계기를 마련하기 위한 전략의 일환으로 활발한 인수 합병을 추진하고 있다. 예를 들어 규모의 경제를 확보하려는 금융 기관 간의 인수 합병이나 신속한 성장의 또 다른 기반을 확보하려는 벤처 기업간의 인수 합병 논의가 활발한 것으로 신문 지상에 보도되고 있다. 이러한 기업간 인수 합병은 향후에도 더욱 활성화 될 것으로 보인다. 특히 많은 기업들이 중국 등 해외 시장으로 진출하고자 하는 상황하에서 빠른 시장 진입을 위해 해외 현지 기업들과의 인수 합병 노력은 더욱 가속화 될 가능성이 높기 때문이다.
그러나 인수 합병 활동이 본래의 취지대로 성공만을 보장하는 것은 아니다. 최근 10여 년간 추진된 인수 합병 사례를 볼 때, 실패한 경우도 많이 있기 때문이다. 예를 들어 국내 기업들이 생산 거점 확보와 시장 확대를 목적으로 동남아와 남미 등으로 진출하였으나, 문화와 인사 제도의 차이를 극복하지 못해 철수하였거나, 우리나라에 진출한 외국 기업들이 우리나라의 경영 방식이나 노사 문제, 문화적 차이를 극복하지 못하고 철수한 사례들도 많이 있다.
그렇다면, 기업간 인수 합병이 실패한 주된 이유는 무엇인가? 파이낸셜 타임스 최근호(2002. 1. 21)에서는 한국기업을 인수하려는 외국 기업의 시도가 실패하는 근본적 원인으로 양측의 문화적 차이를 지적하고 있다. 즉, 문화적 요소가 인수 합병 여부를 결정할 정도로 중요한 요소가 되고 있다는 것이다.
이러한 예에서 알 수 있는 사실은 기업간 인수 합병 과정에서 ‘사람 관리’, ‘문화 관리’가 핵심적 역할을 한다는 것이다. 그럼에도 불구하고 이제까지 기업들이 인수 합병을 추진하는 과정에서 인적 자원 관리의 중요성을 인식하고 있었는지, 그리고 인적 자원 관리를 위해 어떠한 노력을 기울여 왔는지에 대해서는 의문의 여지가 있다.
다음에서는 인수 합병 활동의 성공과 실패 요인을 구체적으로 알아 보고, 성공적인 인수 합병을 위해 인적 자원 관리상에 유의해야 할 사항 특히, 인수 합병 과정에서 인사 부서가 수행해야 할 역할에 초점을 두고 몇 가지 대응 방안을 제시하고자 한다.
인수 합병의 성공 포인트는 인적 자원 관리
미국 인사 관리 협회(SHRM：Society for Human Resource Management Foun-dation)와 인사 관리 전문 컨설팅 기관인 타워스 페린(Towers Perrin)이 세계 주요 기업의 임원 447명을 대상으로 실시한 서베이 결과에 의하면, 인수 합병의 실패 요인으로 문화적 불일치(56%), 핵심 인력의 유출(53%), 경영시스템의 충돌(53%), 변화관리 실패(52%), 인수 합병 효과에 대한 이해 부족(52%) 등이 제시되고 있다.
한편, 미국에서 인수 합병 후에 성과가 낮았던 100개 기업을 분석한 결과, 두 기업간의 인적 자원 관리 방식과 문화적 차이가 실패의 원인이 된 경우가 85%를 차지한 것으로 나타났다. 또한 인수 합병 경험이 있는 프랑스와 독일의 경영자를 대상으로 한 조사에서도 합병 후 작업 현장에서 갈등이 발생한 근본적 원인이 기술적인 문제보다는 두 기업간의 권한 체계, 관리 감독 스타일, 팀웍의 차이에 있었다는 것이 밝혀졌다.
이러한 조사 결과를 종합해 보면, 인적 자원 관리와 문화 관리가 부실한 경우에는 인수 합병의 성공을 기대하기 어렵다는 것이다.
이렇듯 인수 합병에 있어 인적 자원 관리의 중요성에도 불구하고, 실제 인수 합병 과정에서 제대로 실행이 안되는 이유는 무엇인가? 여기에는 여러 가지 원인들이 있겠지만 가장 핵심적 요인의 하나로는 인적 자원 관리를 리드하는 인사 부서가 제 역할을 다하지 못한다는 점을 꼽을 수 있다.
●인사 부서의 역량 부족
인수 합병 과정에서 인사 부서가 역할을 다하지 못하는 첫번째 이유는 인사 부서의 역량 부족에서 찾아 볼 수 있을 것이다.
미국 인사관리 협회의 조사 결과, 인수 합병 과정에 인사 부서에게 요구되는 역량은 사업 파악 능력, 인수 합병에 대한 지식과 노하우, 핵심 인력을 유지하고 동기부여 하는 능력, 프로젝트를 기획/주도하는 능력, 사람/문화/조직 통합에 대한 전문성, 인사 관리 베스트 프랙티스 지식 등으로 나타났다(<그림 1> 참조). 이 결과를 통해 볼 때, 인사 담당 인력에게 요구되는 역량에는 인사 관리와 관련된 영역 이상의 것이 포함되어 있다. 따라서 인수 합병 과정에서 인사 부서가 제 역할을 다하기 위해서는 사업 파악 능력(88%), 인수 합병에 대한 지식과 노하우(87%), 프로젝트 기획/주도 역량(84%) 등 다양한 능력 개발이 필요하다는 것이다. 한편 성공기업과 실패기업 간 필요 역량의 보유 정도를 비교해 본 결과 적게는 16%에서 많게는 31%까지의 격차를 보이고 있다. 이는 인사 부서의 역량이 인수 합병의 성패를 결정 짓는 요인이 되고 있다는 것을 의미한다.
따라서 인수 합병을 성공적으로 완수하기 위해서는 인사 부서의 역량을 강화하는 것이 필요하며, 특히 전략적 측면의 역량 개발을 우선적인 과제로 삼아야 할 것이다.
●인사 부서의 참여 시기가 늦다
인사 부서가 제 역할을 다하지 못하는 두번째 이유는 인수 합병 과정에서 인사 부서가 참여하기 시작하는 시기가 너무 늦다는 것이다. 인수 합병의 단계를 준비 단계, 정보 수집 및 평가 단계, 통합 계획 단계, 실행 단계로 구분하여 각 단계별로 인사 부서의 참여도를 조사한 결과, 인수 합병에 성공한 회사는 준비 단계부터 적극적으로 참여하고 참여율도 높은 것으로 나타났지만, 실패 기업은 전반적으로 참여 시기도 늦고 참여율도 낮은 것으로 나타났다. 특히 실패 기업의 경우 준비 단계에서는 조사 대상의 12%만이 인수 합병 과정에 참여하였고, 정보 수집 및 평가 단계에 대한 참여 비율도 39%에 불과한 것으로 나타났다(<그림 2> 참조).
어떤 기업은 금전적 손해를 입고 나서야 비로소 인사관리의 중요성을 깨닫게 되기도 한다. “만약 인사 부서가 인수 합병의 초기 단계부터 참여 했다면, 1000만 달러는 절약할 수 있었을 것이다. 인수 합병 과정에서는 기금이 조성되지 않은 임원 연금 프로그램이 있었다는 것을 알지 못했는데, 기업이 통합된 이후 그 비용은 우리의 부채가 되었다. 앞으로 같은 실수를 되풀이 하지 않기 위해서는 인수 합병 초기 단계부터 인사 부서를 적극적으로 참여시킬 것”이라고 미국의 에너지 회사의 한 임원이 말했다. 결국 인사 부서의 참여 시기와 참여 정도에 따라 인수 합병의 성과가 달라지게 되므로, 인수 합병의 성공을 위해서 최고경영자는 인수 합병의 초기 단계부터 인사 부서를 적극적으로 참여시키도록 해야 할 것이다.
그렇다면, ‘인사 부서의 역량 부족 → 합병 과정의 참여 부족 → 인수 합병의 성과 하락’이라는 악순환을 ‘인사 부서 역량 강화 → 합병 과정 참여 → 인수 합병의 성과 향상’의 선순환으로 만들기 위해서 인사 부서는 어떤 역할을 수행해야 하는가?
인수 합병 과정에서 인사 부서의 역할
인수 합병과정에서 강조되어야 할 인사부서의 주요 역할은 다음의 5C(Business Companion, Culture Manager, Internal Consultant, Change Manager, Com-municator)로 요약될 수 있다.
●사업 동반자(Business Companion)
저명한 경영학자인 페퍼(Jeffrey Pfeffer) 교수와 민쯔버그(Henrey Mintzberg)교수는 인사 부서를 관리 지원 스탭(managerial support staff)으로 볼 것이 아니라 전략 지원 스탭(strategic support staff)으로 변화시켜야 한다고 지적한 바 있다.
인사 부서가 인수 합병 과정에서 사업 동반자가 되기 위해서는 사업에 대한 지식과 사업 전략에 대한 이해 능력이 필요하다. 또한 자기 회사의 사업 방식과 상대방 회사의 사업 방식을 이해하고 비교/분석할 수 있어야 한다. 인수 합병시 인사 부서는 최고 경영자의 입장에서 전략 방향과 인사 정책 및 제도의 일치 여부, 인수 기업과 피인수 기업의 인사 정책과 인사제도의 차이를 확인하고 통합 가능성에 대한 정책 방향을 제시할 수 있어야 한다.
●문화 관리자(Culture manager)
기업 문화와 성과와의 관계에 관한 하바드 비즈니스 리뷰의 조사 결과에 의하면 기업 문화를 적극적으로 관리한 기업은 매출액이 682% 증가했으나 그렇지 못한 기업은 매출액이 166% 증가하는데 그쳤으며, 순이익은 각각 765% 대 1%, 주가는 901% 대 74%의 증가를 보여 큰 차이를 나타내고 있다. 이러한 결과는 문화 관리가 기업의 재무 성과에 직접적인 영향을 미친다는 것을 보여주고 있다.
현실적으로 동일한 문화적 특성을 가진 기업간의 결합을 찾기란 매우 어려운 일이며, 대부분의 인수 합병 과정에서 문화적 충돌(culture clash)이 일어나게 된다. 그러나 대부분의 기업들은 ‘같은 업종인데’, ‘다 같은 사람인데’, ‘기업 운영 시스템은 비슷한 것 아닌가’라고 하면서, 문화적 충돌을 사전적 고려의 대상이 아닌 사후적 해결 과제로 인식하여 왔다.
그렇다면, 인수 합병으로 인한 문화 충돌이 일어 났을 때 인사 부서는 어떤 역할을 수행해야 하는가? 인사 부서는 먼저 두 기업의 문화 차이를 정확하게 진단하고, 문화 관리 전략을 수립해야 할 것이다.
문화 관리 전략은 크게 3가지로 나누어 볼 수 있다. 첫번째 방식은 인수 기업이 피인수 기업의 현재 성과와 경영 상태에 대해서 만족하지 못할 때에 취하는 전략이다. 인수 기업은 피인수 기업의 기본 가치, 관리 관행, 조직 구조, 인력 구성 등을 근본적으로 재설계하며, 신속하고 광범위한 변화를 유도한다. 이 때 피인수 기업의 구성원들이 인수 기업의 문화를 얼마나 빨리 받아들이고, 동화되는가에 따라 성공 여부가 달라진다.
두번째 방식은 인수 기업이 피인수 기업의 현재 성과에 만족하고 피인수 기업의 경영 상태와 미래 성장 가능성에 확신을 가질 때에 적용하는 방법이다. 인수 기업은 피인수 기업의 자율성을 최대한 존중하고, 피인수 기업의 변화를 최소화 한다. 이 때 인수 기업은 피인수 기업의 문화를 이해하고 유지하는 데에 관리의 초점을 둔다.
세번째 방식은 상호 협력을 바탕으로 기술이나 전문 능력의 통합이 상호 이익이 될 것이라고 생각할 때 적용하는 전략이다. 이 때에는 두 기업의 문화를 상호 보완하는데 관리의 초점을 두고 있다.
이러한 3가지 문화 관리 방식은 모두 장단점이 있기 때문에 어느 것이 좋다라고 일률적으로 평가하기는 어렵다. 특히 최근 기업 문화의 결합, 다양한 가치관을 가진 인력의 유입으로 인하여 하나의 조직에 여러 개의 하위 문화가 존재하는 문화 다원화 현상이 발생하고 있다. 또한 조직내의 다양성 증가는 조직의 창의성 증대와 의사 결정의 질을 향상시키는 긍정적인 효과를 줄 수 있기 때문에 하나의 문화로 통합하는 것만이 바람직 하다고 볼 수 만은 없을 것이다. 조직내의 다양성을 인정하고 장점을 활용해야 한다는 측면에서 다양한 문화를 조성해 줄 수 있는 인사부서의 역할이 요구되는 시점이다.
●컨설턴트(Internal Consultant)
GE 캐피탈은 1990년부터 1994년까지의 인수 합병 경험을 바탕으로 1995년 인수 합병에 대한 베스트 프랙티스를 집대성한 “GE 개척자 모형(GE Pathfinder Model)”을 구축하였지만, 인수 합병 과정에서는 항상 예측하지 못했던 상황이 발생될 수 있음을 경고하고 있다.
인수 합병 경험이 많고 적음을 불문하고 인수 합병에 따른 돌발적인 상황은 언제든지 발생할 수 있는데, 인사 부서는 이러한 문제를 해결해 주는 해결사가 되어야 할 것이다. 인사 부서는 좁게는 인사 관리 영역에 대한 전문성을 바탕으로 인수 합병 과정에서 발생하는 인사 관리와 관련된 법적, 제도적 문제에 대한 해결 방안을 제시하고, 넓게는 장기적인 관점에서 조직 전체의 비전을 제시하고 구체화 할 수 있는 컨설턴트의 역할을 수행해야 할 것이다.
●변화 관리자(Change Manager)
인수 합병 과정을 거치면서 피인수 기업 뿐 아니라 인수 기업도 전략 변화, 문화 변화, 제도 변화 과정을 겪게 된다. 인수 합병 과정에서의 변화는 두 조직 모두에서 발생하고, 변화의 범위가 넓기 때문에 평상시보다 변화 관리의 중요성은 더 커질 수 밖에 없다.
시스코의 경우 인수 합병이 구체적으로 진전되기 시작하면, “우리는 여러분들을 내버려 두지 않을 것이며, 모든 것을 변화시킬 것”이라고 하여, 강력한 변화가 있을 것임을 예고하고 구성원들이 변화에 대해 충분히 준비하도록 한다. 한편 GE에서는 인수 합병 과정에서의 변화 관리를 위하여 변화 촉진 프로그램(CAP：Change Acceleration Program)과 워크 아웃 프로그램을 활용하고 있다.
한편 인수 합병시의 변화 관리는 평상시 보다 더 많은 비용과 시간이 소요되는 특성을 지닌다. 특히, 변화의 방향이 불명확하고 변화의 기간이 길어질수록 구성원들의 혼란은 커지게 되며, 궁극적으로는 인수 합병의 효과를 거두지 못하는 결과가 나타나게 된다.
따라서 인사 부서는 변화의 방향을 신속하고 명확하게 설정하고 변화의 필요성을 설득시키며, 변화를 주도하고 촉진하는 역할을 수행해야 할 것이다.
●커뮤니케이션 통로(Communicator)
일반적으로 인수 합병 과정에서 범하기 쉬운 잘못 중의 하나가 겉으로는 ‘대등한 관계의 합병 또는 파트너’라고 하면서 합병 후에는 인수 기업이 피인수 기업을 문화적, 제도적으로 ‘지배’하는 것이다. 이럴 경우에 구성원들에게는 불신감만 조성되게 한다.
한편, 피인수 기업의 구성원들은 상대적 약자라는 인식을 가지게 되고 정보의 흐름에서 자신들이 소외된다는 피해 의식을 갖게 되어, 자신들의 의견 제시를 꺼리게 된다. 이러한 의사 소통의 단절로 인하여 피인수 기업에는 많은 근거없는 소문들이 떠돌게 된다. 따라서 인사 부서는 이러한 문제를 예방하기 위해 두 기업간의 정보 흐름을 원활하게 하는 정보 전달자 역할을 수행해야 하며, 특히 피인수 기업 구성원들의 의견을 청취하고 전달하며, 악성 루머를 찾아내고 없애는 ‘루머 사냥꾼(Rumor Buster)’ 역할도 수행해야 한다.
인사 부서의 역할 수행을 위한 조건
인수 합병 과정에서 인사 부서에 부여된 역할을 원활하게 수행하기 위해서는 다음의 조건들이 우선적으로 갖추어져야 할 것이다.
첫째, 사업가적 안목과 역량을 배양하기 위해 인사 부서 인력들의 지속적인 학습과 다양한 직무 경험이 필요하다. 특히 인수 합병 프로젝트에 적극 참여하여 인수 합병 전반에 관한 지식과 노하우를 습득해야 할 필요가 있다. 현재 우리나라 기업에서 직무 순환이 되지 않는 대표적인 부서로 인사 부서가 꼽히고 있지만 이제는 인사 부서 인력에 대한 조직 차원의 적극적인 순환배치 노력이 필요하다. 또한 인사 담당 인력도 자신의 업무 영역을 확대시킬 수 있는 기회를 적극적으로 모색하고 활용해야 할 것이다
둘째, 인사 부서는 현재의 기능적 전문성에 근거한 좁은 역할에서 탈피하여 인사 관리의 영역을 확장시키려는 노력을 해야 한다. 특히 경영 전략, 변화 관리, 조직 문화 관리 등에 적극적인 관심과 노력을 기울일 필요가 있다.
셋째, 인수 합병 과정에서 인사 부서가핵심 역할을 수행하기 위해서는 최고경영자에게 인사 관리의 중요성과 인사 부서가 보유하고 있는 역량을 인정받을 수 있도록 적극적으로 Sales 하여 참여 기회를 확보해야 할 것이다.
마지막으로, 인사 부서는 솔직하고 명확한 말과 행동을 통해서 경영층과 구성원으로부터 신뢰를 이끌어 낼 수 있어야 할 것이다. 특히 인수 합병 과정에서 정보의 누락과 왜곡을 바로 잡고, 신뢰를 통한 인수 합병 성공의 주춧돌이 되어야 할 것이다.
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