혁신적이고 시장을 선도하는 기업이 되기 위해서는 외부 환경에 민첩하게 반응하고 경쟁사보다 민감하게 고객의 니즈를 파악하여 신속히 대응하는 것이 중요하다. 그런데 이를 저해하는 주된 요인 중 하나가 바로 부서 이기주의이다. 변화와 협력을 가로막는 부서 이기주의의 위험성과 극복 방안에 대해 알아본다.

혁신 컨설턴트인 사울 카플란(Saul Kaflan)은 대부분의 기업들이 처해 있는 상황을 숨 가쁘게 자전거 페달을 돌리는 것에 비유한다. 현재의 사업모델을 유지하고 발전시켜 나가는 것에 너무 바쁜 나머지 새로운 영역을 탐색하면서 혁신을 이끌어내기 역부족인 경우가 많다는 것이다. 카플란은 이런 현실을 극복하고 시장을 선도하는 기업이 되기 위해서는 우선 부서 이기주의로 인한 조직 장벽을 극복하고 내부에 있는 역량부터 재조합하는 것이 필요하다고 주장한다. 혁신은 현재 없는 것, 늘 새로운 것이 아니라 지금 곁에 있지만 간과한 사소한 것에서부터 올 수도 있기 때문이다. 하버드 경영대학원 석좌교수이자 ‘파괴적 혁신(Disruptive Innovation)’ 이론의 창시자로 잘 알려진 클레이튼 크리스텐슨(Clayton Christenson) 역시 부서 이기주의야말로 내부 역량 결집을 통해 나올 수 있는 혁신을 가로막는 가장 큰 장애 요인이라고 말하고 있다.

그러나 말로는 쉬워 보이지만 내부적인 역량을 결집하는 것만큼 어려운 것도 없는 듯 하다. 2010년 취업포털 사람인에서 직장인 622명을 대상으로 설문한 결과에 따르면 10명 중 9명이 부서간 장벽을 느꼈다고 한다. 많은 구성원들이 기업 내 부서간 업무 협조와 정보 공유가 어려워 애를 먹었던 경험이 있을 것이다. 경쟁 상대는 외부 기업이 되어야 하는데 오히려 내부 조직끼리 견제하고 눈치를 보느라 에너지가 비효율적으로 낭비되는 것이다. 기업이 이런 상황을 방치할 경우 자칫 시장에서의 지위를 잃고 혁신과는 멀어지는 위험에 직면할 수 있다. 최근 들어 부서 이기주의가 심화되는 원인과 부작용, 그리고 극복 방안에 대해 알아본다.

부서 이기주의가 심화되는 이유

지금과 같이 불확실성이 높고 급변하는 환경에서는 내부 조직끼리 더욱 협력하고 한 방향을 향해 나가야 한다는 점에 반대하는 사람은 없을 것이다. 그럼에도 불구하고 지속적으로 부서 이기주의가 문제가 되는 원인은 다음 세 가지 정도를 들 수 있다.

● 성장의 둔화로 인한 자원의 한정

경기 성장이 둔화되면서 기업의 성장세도 둔화되고 있다. 이로 인해 기업이 혁신과 성장을 위해 투자할 수 있는 가용 자원도 줄어들었다. 한정된 자금과 인력을 놓고 조직 내 각 부문들이 필요한 자원 확보를 위해 경쟁하고 있는 상태인 것이다. 이런 상황에서는 내부 협력 보다는 부서 이기주의가 강해지기 쉽다. 특히 회사의 수익성이 악화되었을 때 가장 약한 조직이 분해되거나 없어지는 것을 경험한 기업의 경우, 이런 경향은 더 심해질 수밖에 없다.

● 잦은 조직 재편성으로 인한 구성원 불안 증가

급변하는 시장 환경 및 고객의 요구에 보다 유연하게 대응하기 위해 최근 들어 많은 기업들이 조직 재구조화를 지속적으로 시도하고 있다. 조직 재구조화가 이루어질 때마다 일어나는 특징 중 하나는 권력과 권한관계가 근본적으로 흔들리면서 구성원들의 불안이 증가하고, 이로 인해 기존의 영역을 고수하기 위한 행동이 많아진다는 것이다. 조직 재구조화로 구성원 개인 혹은 자신이 속한 부서의 업무 영역 및 권한이 축소되거나 혹은 원래 하지 않아도 되던 일까지로 범위가 확대되는 것에 대해 구성원들은 거부감을 갖기 마련이다. 이로 인해 이해관계가 상충되는 다른 부서와 함께 협력하고 의견을 조율하려고 하기보다는 먼저 자신이 속한 부서의 영향력을 확보하고 고수해 나가려는 현상이 두드러질 수 있다.

● 성과주의 인사로 인한 치열한 내부 경쟁

성과주의 인사 시스템은 우수 인재를 확보, 유지하고 목표에 집중할 수 있게 만드는 긍정적인 측면도 많지만, 그 방식이 단기 성과 중심에 기반한 상대평가로 차별적 금전적 보상에만 집중될 경우 오히려 부서 이기주의를 심화시키는 부작용이 있을 수 있다. 조직 내에서 성과주의가 부정적인 방향으로 흘러갈 경우, 구성원들은 자신이 속한 부문의 일이 아닌 경우에는 관여하려 하지 않고, 협업을 통해 조직 전체 성과에 기여할 수 있다는 생각보다는 ‘남 좋은 일 시킨다’의 관점에서 소극적으로 협력한다. 심한 경우 자기 부문의 KPI(Key Performance Indicators)만 챙기기도 한다. 앞서와 마찬가지로 내부 협력보다는 부서간 치열한 경쟁으로 인해 부서 이기주의가 심화될 우려가 있다.

부서 이기주의의 부작용

부서 이기주의는 기업이 변화의 흐름 속에서 찾아온 기회에 빠르게 대응하는 것을 방해한다. 또한 이러한 기회를 적시에 포착하기 위해 어떤 변화가 필요한지에 대한 의사결정을 지연시킨다. 변화 혁신 전문가인 하버드 경영대학원의 존 코터(John Kotter) 교수는 부서 이기주의의 결과로 내부 구성원 사이에 상호 신뢰 하락, 정보 단절, 현 상태의 안주를 꼽으며 결국에는 기업이 시장의 경쟁에서 뒤처지게 된다고 경고하고 있다. 유수의 글로벌 기업들도 예외일 수는 없다.

① 새로운 도전을 가로막는 부서 이기주의로   혁신과 멀어진 - 마이크로소프트

마이크로소프트(Microsoft)는 꾸준한 실적 호조에도 불구하고 최근 들어 수 많은 기회를 놓친 불운한 기업, 혁신의 동력이 부족한 기업으로 평가 받고 있다. 2010년 2월 뉴욕타임즈의 컬럼에서 한 때 마이크로소프트의 부사장으로 재직했던 딕 브라스(Dick Brass)는 마이크로소프트가 굳건한 소프트웨어 기반 부문의 실적으로 인해 마치 성장하고 있는 것처럼 보이지만, 실제로는 내부 분열로 인해 신사업들이 번번히 실패하는 등 실제로는 쇠퇴하고 있다면서 이와 관련된 단편적인 예들을 소개하였다. 자신이 재직하고 있을 당시 아이패드보다 앞서 2001년 태블릿 PC를 만들고 있었지만, 오피스를 담당하고 있던 부사장이 태블릿 PC의 컨셉이 맘에 들지 않고 성공 가능성이 없을 것 같다는 이유로 태블릿 PC에 오피스를 연동시키는 것에 협력하지 않았다고 한다. 결과적으로 태블릿 PC 개발에 많은 투자가 이루어졌음에도 동사는 끝내 시장을 선점할 수 없었다는 것이다. 이 뿐만이 아니라 e-book 등의 스크린 상에서 문자의 가독성을 높여주는 클리어 타입(Clear Type)이라는 기술을 개발했지만, 다른 영역의 성공을 견제한 기존 오피스 부문에서 이 기술에 대한 헛소문을 퍼트리고 통제하려는 등 견제가 심해 결국 이 기술이 빛을 볼 수 없었다고 한다. 새로운 시도를 할 수 있는 충분한 자원과 역량, 이를 실행할 수 있는 우수 인재들이 있었음에도 불구하고 신사업을 통한 혁신적 변화와 시장 선점의 기회를 놓친 마이크로소프트를 통해 부서 이기주의의 무서움을 엿볼 수 있다.

2013년 7월 마이크로소프트의 CEO 스티브 발머는 각 사업부들이 더 민첩하게 협력하도록 만들겠다면서 조직 재편을 발표하였다. 그가 이 발표에서 ‘우리는 부문 전략의 집합이 아닌 하나의 회사에서 나오는 하나의 전략으로 집결해야 한다’고 강조한 것을 보면, 부서 이기주의가 마이크로소프트에 뿌리 깊게 내려 있었음을 알 수 있다. 태블릿 PC, 스마트폰 등으로 인해 데스크탑 PC의 점유율이 낮아지면서 더 이상 이대로 안주해서는 안 된다는 마이크로소프트의 의지가 엿보이지만, 과연 이번 변화로 인해 시장을 선도할 수 있는 혁신적 동력이 나올 수 있는지는 지켜봐야 할 것이다.

② 고객 중심이 아닌 내 부서 중심 사고로 수익이 침체된 - GE 헬스케어

2001년 보험사와 정부의 가격 하락 압박으로 인해 GE 메디컬 시스템(현 GE 헬스케어)은 퍼포먼스 솔루션팀(Performance Solution Team)을 신설하였다. 이는 영상기기 판매와 함께 컨설팅 서비스를 결합해 솔루션을 제공하는 프리미엄 서비스로, 더 높은 생산성을 올리기 위함이었다. 초반에는 수익을 내며 잘 되는 듯 싶었으나 2005년부터는 침체를 직면하기 시작하였다. 그 이유는 퍼포먼스 솔루션팀의 활동이 추가적인 영상 기기의 매출로 이어지지 않는다는 생각 하에, 기존의 영업 부서 인력들이 고객들에게 컨설팅 서비스를 제공하는 퍼포먼스 솔루션팀의 필요성 및 효과에 대한 설명을 제대로 하지 않았기 때문이었다. 심지어 영업 부서는 솔루션팀과 고객을 만나게 하는 자체를 꺼려했다고 한다.

가장 일선에 있는 영업 인력들이 고객과 회사 전체 관점에서 생각할 수만 있다면, 이들은 고객과 회사를 이어주는 연결고리로 더 많은 수익창출의 기회를 가져오는 핵심적 역할을 수행할 수 있다. 그러나 반대로 부서 이기주의가 심해지면 외부 환경 변화나 경쟁사의 추격보다 내부 인력들이 더 두려운 존재가 될 수 있다는 점을 경계해야 한다.

③ 내부의 분열로 가장 잘할 수 있는 분야를   빼앗긴 - 소니

트랜지스터 라디오에서 워크맨, CD 플레이어까지 한 때 최고의 기술을 자랑하며 혁신의 아이콘으로 불리던 소니(Sony)는 어느새 과거의 영광을 잃은 기업의 대표주자로 불리고 있다. 가장 눈에 띄는 것은 MD(Mini Disc) 플레이어의 실패 이후 시장을 선도하던 휴대용 음악 기기 분야에서 주도권을 완전히 잃어버린 것이다. 그런데 많은 전문가들은 그 원인을 내부 조직 간의 이기주의에 의한 갈등이라고 지적하고 있다.

2003년 소니는 부문간 융합을 통해 시너지를 창출하겠다는 ‘트랜스포메이션 60 전략’을 발표하였다. 그러나 이런 계획과는 달리 시너지가 일어나야 할 소니의 전자와 컨텐츠 사업 부문은 부서 이기주의로 인해 각자의 영역을 지키려다 서로에게 손해를 입히게 된다. MD 플레이어가 속해 있는 전자 부문에서는 소니가 주요 음반 회사를 갖고 있다는 지위를 이용하여 유용한 컨텐츠를 활용해 자사의 기기를 음악계의 표준 기기로 만들려는 욕심이 있었다. 컨텐츠 부문 입장에서는 MP3, 아이튠즈 등의 등장으로 음악의 공유와 기기의 연결이 자유로워짐에 따라 음원의 불법 복제가 두려웠기에, 소니 뮤직의 저작권을 보호하는 것이 필요했다. 또한 수익성 악화를 우려해 아이튠즈와 같이 자사의 음원을 저렴하게 제공하는 것은 거부하였다. 이러한 부문간 이해 관계 상충은 시너지를 저해하는 결과를 가져다 주었다. 결국 각 부문의 목표에 집중하다가 시장과 환경의 흐름을 놓친 소니는 사용자들의 니즈를 외면하고 말게 된 것이다. 이미 시장의 대세이던 MP3 파일 포멧을 거부한 채 자사의 휴대용 음악 기기에서만 지원되는 ATRAC라는 고유의 파일 포맷만을 고집하는 오만함에 빠지게 되었고, 아이튠즈라는 컨텐츠 플랫폼에도 적절히 대응하지 못하였다.

결국 소니는 음악 기기와 컨텐츠라는 기존에 자신들이 선도하고 있던 유력 분야에서 애플에게 그 지휘를 빼앗긴 후 이제는 혁신, 시장선도와는 거리가 먼 기업이 되어버리고 말았다.

④ 조직 간 입장 차이를 극복하지 못해 합병이 실패로 끝나버린 - 다임러크라이슬러

1998년 당시 세간의 빅딜로 불리며 기대를 모았던 독일의 다임러(Daimler) 그룹과 미국 크라이슬러(Chrysler) 그룹의 합병은 9년만인 2007년 실패로 끝나고 말았다. 표면적으로는 경영권을 반으로 나누는 평등한 합병을 추구하는 듯 했지만 실상은 독일과 미국 경영진 사이의 갈등 및 입장 차이를 좁히지 못한 결과로 봐야 할 것이다. 세계적인 명품차를 만든다는 자부심을 갖고 있던 다임러사는 크라이슬러사와의 생산 라인 공유를 꺼려했다. 생산에 있어 서로 협력을 통해 규모의 경제를 이루지 못하고 각각 다른 부품을 구매하면서 합병의 이점을 누리지 못하는 문제점이 생겼던 것이다.

또한 겉으로는 평등한 합병을 추구하는 듯 했지만, 갈수록 독일 다임러사의 입김이 쌔졌다. 미국 크라이슬러측에 예상보다 많은 순익을 강요하는가 하면, 수익성이 악화되자 미국측 인력에 대한 감원과 공장 폐쇄 계획을 세웠지만, 손실을 내고 있는 유럽측의 자회사는 폐쇄하지 않으려 하는 등 이중잣대를 적용한 것이다. 즉 다임러사는 평등한 융합에 대한 노력보다는 미국의 기업 문화에 대한 이해 없이 독일식의 명령과 계획에 의존하려 했다. 이에 대해 와튼 경영대학의 존 맥더피(John Macduffie)교수는 '다임러크라이슬러의 실패의 원인은 양사의 역량을 융합시키려 하지 않았던 것에 있다'라고 평하고 있다.

글로벌 점유율을 확대해 세계 최고의 자동차 회사가 되고자 했던 다임러크라이슬러의 합병 실패는 시장을 선도하기에 앞서 융합과 협력보다는 반목과 대립으로 자신의 입장만을 내세우는 이기주의의 위험성을 보여주고 있다.

부서 이기주의, 어떻게 극복해 나가야 하나?

부서 이기주의를 극복하기 위해서는 구성원들에게 협력의 문화를 강조하는 것 만으로는 부족하다. 조직 차원의 관리와 대안이 필요한 부분이다.

정확한 현상 파악이 우선

부서 이기주의는 조직 내에서 ‘업무 협조가 안 된다’, ‘정보 공유가 어렵다’ 등의 구성원들의 말을 통해 막연히 인식되는 경우가 많은 듯 하다. 그러나 보다 필요한 것은 조직 차원에서 구체적으로 어떤 부서간의 이기주의가 심하고 그 원인이 무엇인지에 대해 정확하게 파악하는 것이다. 병목이 일어나거나 문제가 되는 부분이 어디인지를 알아야 해결도 가능하기 때문이다. 부서와 부서 사이에 걸쳐져 있는 일은 안 하려고 한다거나, 협조가 어려워 특히 일 처리가 어려운 부분이 있다면 일 자체가 그렇게 설계되어 있는 것인지, 조직 구조가 문제인지 원인을 찾아내 바로잡는 것이 필요하다.

인사 제도의 보완

조직 전체적으로 부서 이기주의가 만연하다면, 이는 인사 제도 상의 문제일 수도 있다. 부서 단위의 성과에 대한 보상이 클 경우 구성원들은 당연히 자신이 속한 부서에 해가 되는 일은 하지 않으려 하기 마련이다. 심한 경우 다른 부서와 이견이 있을 수 있는 업무가 있을 때는 적대적인 입장을 취하기도 한다. 이를 해결하기 위해서는 전체 관점의 보상을 강화하는 것을 고려해 볼 수 있다. 월트 디즈니(Walt Disney)사의 ‘30% 협업 성과 보상’이 그 예이다. 놀이 동산, 영화, 만화, 캐릭터 등 다양한 수익 구조를 갖고 있는 디즈니는 각 사업부문간의 협업이 무엇보다 중요하다. 그래서 동사는 사업부간 시너지 창출을 위해 임원 급여에 영향을 미치는 평가의 70%는 자신이 속한 사업부의 매출로, 나머지 30%는 다른 사업부와의 협력을 통한 시너지 매출액으로 정해 긴밀한 협업을 유도하고 있다.

특정 부서 간의 이기주의가 특히 심하다면, 인력 순환배치를 고려해볼 수도 있을 것이다. 한 부서에서만 계속 근무할 경우 전문성이 높아지는 긍정적인 측면도 있지만, 더욱 자신이 속한 부서의 논리에만 빠지거나 갈등이 일어나는 상대편 부서를 이해할 여지가 줄어들게 된다. 업무 상 빈번히 대립이 일어날 수 밖에 없는 부서의 경우에는 주기적인 인력 교류를 통해 부서 이기주의를 해소하려는 노력이 필요할 것이다.

경영진의 문제 인식 및 대응

마지막으로 부서간 협력을 장려하고 지속적으로 강조하는 경영진의 노력이 필요하다. 2009년 미국의 리더십 교육기관인 Center for Creative Leadership에서 128명의 CEO 및 임원진들을 대상으로 설문한 결과에 따르면 86%의 응답자들이 조직 내 장벽을 없애도록 노력하는 역할이 매우 필요하다고 응답하였지만, 실제로 본인이 이 역할을 효과적으로 수행 중이라고 대답한 이는 7%에 불과하였다. 부서 간의 갈등과 이기주의가 있을 때 해당 조직들은 서로의 이익에 빠져 더 큰 그림을 보지 못하기 마련이다. 그 상위의 리더가 이 문제에 대해 관심을 가지고 해결해 나가려고 할 때, 구성원들이 회사 전체 관점을 가지기 시작할 수 있을 것이다.

변화에 뒤처지지 않고 끊임없는 혁신으로 시장을 선도하고자 하는 기업들의 노력은 지속되고 있다. 이런 노력을 발목 잡는 것은 불확실한 환경일수도, 멀어져 가는 혹은 바짝 뒤쫓아오는 경쟁사일 수도 있지만, 혹시 가장 문제가 되는 것은 내부적인 부서 이기주의는 아닐 지 점검이 필요하다. 빅 데이터(Big Data)를 활용해 정보를 분석하고 오픈 이노베이션(Open Innovation)을 통해 외부의 아이디어와 기술을 조직의 새로운 도약의 발판으로 삼는 등 새로운 경영 트렌드를 도입해보려는 노력도 시도해 볼 수 있을 것이다. 그러나 그보다 먼저 조직 내부의 협력과 융합을 통해 역량을 결집하는 것부터 시작되어야 한다.  <끝>