불황 탈출을 위한 6가지 마케팅 전략
불황 탈출을 위한 6가지 마케팅 전략
허원무 | 2001-09-26 |
최근 불황이 장기화될 조짐을 보이자, 기업들은 이를 타개할 다양한 마케팅 전략을 마련하려고 노력하고 있다. 그러나, 불황기의 마케팅 활동은 여러 가지 면에서 제약을 받을 수 밖에 없다. 그렇다면, 이러한 제약이 있는 불황기에 적합한 마케팅 전략은 무엇인지 살펴보자.
전세계적인 불황으로 많은 기업들이 판매감소, 가동률 하락, 이윤저하 등의 고통을 겪고있다. 게다가 최근 불황이 장기화될 조짐마저 보이고 있어서 기업들은 불황을 극복할 수 있는 적극적인 대응 전략이 필요하게 되었다. 이미 상당수 기업들이 인원 감축, 경상비 절감 등을 통한 유동성 확보 등 비상 경영 체제로 돌입하고 있다. 특히, 매출이 감소하는 불황기에는 마케팅 부서의 역할이 매우 중요해진다. 기업들은 마케팅 부서들이 적극적으로 수익 창출에 도움을 주기를 기대하고 있기 때문이다. 그러나, 호황기와 달리 불황기에는 한정된 시장에서 제한된 마케팅 자원을 이용해서 시장 점유율과 수익성을 높일 수 있는 적절한 마케팅 전략을 선택하고 실행하는 것이 쉽지는 않다. 또한, 신제품 개발 관련한 R&D 투자와 핵심 인력 확보, 브랜드 파워 등의 미래 성장 엔진들을 어떻게 관리할 것인가도 기업들이 풀어야 할 숙제이다.
물론, 불황이 기업에게 부정적인 영향만을 주는 것은 아니다. 불황을 겪으면서 살아남은 기업들은 경쟁력이 오히려 강해질 뿐만 아니라, 도태된 기업들의 시장도 획득할 수 있어서 새로운 성장을 맞이할 수 있다. 1990년대 초반 불황 탈출에 성공한 Intel, Dell, 싱가포르 항공 등 여러 선진 기업들이 호황기에 시장 지배력을 확보할 수 있었던 것에서 잘 알 수 있다.
그렇다면, 불황을 극복하고 재성장하기 위해서는 어떠한 마케팅 전략들이 필요한 것인가? 불황을 잘 이겨낸 기업들의 마케팅 전략들을 살펴보면 다음과 같은 공통점이 있었다. 즉, 지속적인 신제품 출시 노력, 브랜드 파워 향상을 위한 투자, 고객 집중화와 채널 효율화 등과 같은 마케팅 활동의 투자와 비용 절감에 뚜렷한 원칙이 있었다는 것이다. 이러한 움직임은 미국의 대표적 우량 기업들의 전략에서도 잘 나타나고 있다. <그림 1>에서 보는 것과 같이 최근의 불황에도 선진 기업들은 브랜드와 R&D 등의 핵심역량과 직결된 분야에 대해서는 꾸준히 투자를 늘릴 계획을 가지고 있다. 대표적 의약품 기업인 Merck는 2001년 R&D 투자비를 2000년 대비 약 20% 증가한 28억 달러를 책정하였다. 마케팅 비용도 13%를 증액하는 등 불황기에도 제품 개발과 시장 확대를 위해 투자를 늘리는 등 공격적인 경영을 하고 있다. GE도 다른 경상비는 삭감했지만, IT관련 핵심 R&D와 마케팅 분야의 투자는 11% 증액하였다.
이러한 선진 기업의 활동과는 달리 우리 기업들의 마케팅 활동은 광고비와 고객 서비스 삭감, 신제품 출시 연기와 같은 수동적 측면이 강조되고 있다. 그러나, 많은 기업 사례에서 무조건적인 비용절감 위주의 전략이 바람직하지 못한 것으로 나타났다. 대표적인 사례가 Intel이다. Intel은 1980년대 불황기에 DRAM 부분의 투자를 축소한 결과, 한국과 일본 업체에게 DRAM 시장을 완전히 넘겨주고 말았다. 이를 교훈 삼아 1990년대 불황기에는 비메모리 분야에 대한 설비와 장비 투자를 확대하였다. 마케팅면에서도 ‘Intel Inside’라는 강력한 부품 브랜딩(Ingredient Branding) 전략을 병행하였다. 그 결과 지금까지 시장에서 확고한 1위 자리를 지속적으로 유지할 수 있었다. Seiko도 마찬가지였다. 1970년대에 세계 최초로 시계 액정무브먼트를 개발하여 전략 부품화에 성공하였다. 이 품목은 기술적 우위, 원가 경쟁력 등을 갖추어서 막대한 이익을 가져다 주었다. 그러나, 불황기 안정적 경영을 강조하고 기존 액정무브먼트에만 너무 안주한 나머지 차세대 전략부품의 개발과 고객 관리를 태만히 하면서 실적이 급속히 악화되었다. 결국 후발 주자이던 Citizen에 밀리는 초라한 입장으로 전락하였다. 최근 세제 시장에서 Unilever의 Wisk도 신제품을 출시하지 않고, 광고예산마저 소극적으로 집행하는 등의 지나친 긴축 경영으로 경쟁 업체인 P&G의 Tide에게 시장을 점점 빼앗기고 있는 실정이다.
이와 같은 오류를 범하지 않기 위해서 우리 기업들은 수익성과 성잠 잠재력을 모두 담보할 수 있는 다음과 같은 6가지 차원에서 마케팅 전략을 수립해야 할 것이다.
포인트 1：우량 고객 집중 발굴, 차별화 된 서비스를 제공하라
불황기일수록 상위 20%의 고객이 수익의 80%를 점하는 현상이 더욱 뚜렷해 질 가능성이 크다. 그만큼 우량 고객의 중요성이 높아진다는 것이다. 그럼에도 불구하고 기업들은 우량, 비우량 관계없이 고객 관리 예산을 무차별적으로 삭감하는 경우가 많다. 고객 관리 예산의 감소는 결국 고객 서비스의 전반적인 품질을 떨어뜨릴 가능성이 높다. 물론, 서비스 제공 프로세스를 재구축함으로써 고객에게 제공하는 서비스 수준을 향상 또는 유지할 수 있다면 문제가 되지 않겠지만, 이는 현실적으로 매우 어렵다.
그렇다고 고객에게 제공하는 서비스 수준을 낮춘다면, 고객 이탈률이 증가하기 때문에 장기적으로 해당 기업에게 상당한 불이익을 초래한다. 최근 연구에 따르면 고객이 기업에 의해 제공하는 서비스에 대해서 만족하지 못할 때에는 반복 구매율이 최대 20~30%밖에 되지 못하며, 고객이 만족할 경우에는 70%, 매우 만족할 경우에는 거의 100%의 반복 구매율을 보이는 것으로 나타나고 있다.
따라서, 기존 서비스 수준을 유지하기 위해서는 우량 고객 중심으로 마케팅 활동을 수행해야 한다. 우량 고객의 만족도와 충성도를 높여 수익을 극대화해야 하는 것이다. 반대로 수익에 도움이 되지 않는 고객들은 과감하게 디마케팅 할 필요가 있다. 이러한 우량 고객 중심 전략은 항공, 금융, 통신, 유통과 같은 서비스 산업에서 더욱 효과적이다.
우량 고객에 서비스를 집중함으로써 불황을 타개한 대표적 기업이 싱가포르 항공과 캐세이 퍼시픽 항공이다. 싱가포르 항공의 경우, 1997년 아시아 경제 위기 당시 핵심 고객인 퍼스트, 비즈니스 클래스 고객들에 대한 승무원 교육, 안락한 여행을 위한 환경 조성을 위해 약 3억 달러의 투자를 하였다. 그 결과, 1998년 이후 급격히 수익이 개선되어 홍콩의 캐세이 퍼스픽 항공과 함께 시장에서 가장 가치 있는 항공사로 인정 받고 있다(<그림 2> 참조).
불황이라고 무조건 싼 제품을 진열하는데 치중하기 보다는 수익성 높은 고객들을 대상으로 제품·서비스 고급화를 단행한 일본의 미스꼬시 백화점도 대표적 성공 사례이다.
한편, 성장기 산업의 경우에는 수익성이 높은 신규 고객을 개척하는 노력이 필요하다. 특히 시장에서 선도적 위치를 점하는 기업의 경우 이러한 전략이 더욱 중요하다. 장기적인 불황을 겪고 있던 일본 통신 시장에서 소비잠재력이 큰 시장의 개척이 필요성이 높았던 NTT DoCoMo는 소비 잠재성은 풍부하지만 적절한 서비스 상품이 개발되지 않았던 10대 시장을 대상으로 i-mode 서비스를 개발하였다. 10대들의 주요 관심 분야인 패션, 엔터테인먼트, 정보 서비스를 i-mode를 통해 저렴하게 이용할 수 있게 만든 것이다. 그 결과, 단기간에 많은 가입자를 확보할 수 있게 되었고, 2000년 12월 기준으로 시장 가치가 약 2,500억 달러에 이르는 초대형 기업으로 성장하게 되었다.
포인트 2：광고비, 무조건 삭감이 능사가 아니다
광고비 역시 고객 관리 예산과 더불어 비용 절감의 주요 타겟이 되어왔다. 그러나, 광고 예산 삭감도 고객 서비스 수준의 축소와 동일하게 시장점유율의 하락 등 부작용을 초래할 수 있다. 오히려 불황기에 광고를 늘이는 정반대의 전략을 구사하여 성공을 거두고 있는 기업들도 있다. 미국의 생활용품 기업인 Alberto-Culver는 불황기에 광고를 늘려 시장 점유율을 상당히 높일 수 있었다. Delta 항공도 불황기에 경쟁사들의 시장 지배력이 낮은 지역을 중심으로 광고를 늘려 시장 점유율을 향상시켰다. SRI(Stanford Research Institute) 연구에서도 1980~81년 불황기 동안 광고를 삭감한 기업은 1980 ~1985년까지 19%의 성장을 보였으나 그대로 광고비를 유지한 기업들은 약 275%의 성장한 것으로 나타났다.
이러한 사례를 참고해 생각해보면, 불황기에 대응하는 최적의 광고 전략은 자사 및 경쟁사의 재무 상태, 예상되는 경쟁사들의 광고 전략 등의 분석을 통해 결정되어야 한다는 것을 알 수 있다. 즉, 광고를 줄이는 것이 시장점유율의 손실로 연결된다면 광고 예산 삭감은 비용 절감 리스트에서 제외되어야 할 것이다. 광고 예산의 삭감은 다른 경쟁 우위를 제공하는데 중요한 원천으로 사용 되는 경우에 한하여 고려하는 것이 바람직한 것이다.
포인트 3：가격 인하도 전략과 역량이 필요하다
이러한 고객과 광고 예산을 삭감한 여력을 바탕으로 무차별적인 가격 인하를 펼치는 경우가 많다. 불황이 되면 대다수 소비자들이 가격에 매우 민감해진다는 사실에 주목하기 때문이다. 따라서, 많은 기업들은 경쟁사보다 먼저 가격 인하를 통해 단시일 내에 자사의 매출 규모를 확대하여 시장점유율을 확대하려고 한다. 가격 인하를 통해 매출 규모가 크게 확대되면 제품 단위 당 마진의 감소를 상쇄시켜 수익 규모를 유지시킬 수 있기 때문이다. 1981년 미국의 오디오 전문 기업인 Boston Acoustics의 Francis Reed는 이 전략을 자사에 적용시켜 엄청난 성공을 거두었다. 매출은 60%, 이익은 40%가 증가하였다. 하지만, 이 전략은 다음과 같은 두 가지 역량을 가지고 있는 기업만이 도입 가능하다. 즉, 경쟁사보다 낮은 비용으로 제품을 생산할 수 있는 기업이나 경쟁사보다 빠른 시일 내에 생산성 향상을 이룩할 수 있는 기업만이 이 전략을 통해 시장점유율과 수익성을 개선시킬 수 있다는 것이다. 그렇지 못한 기업은 가격 인하를 경쟁사보다 먼저 도입하더라도 치열한 가격 인하 경쟁에서 자멸하게 될 위험성이 높다.
한편, 가격 인하도 판촉이나 인센티브 제공 등 마케팅 차원의 기획력이 뒷받침될 때 보다 강력한 효과를 발휘할 수 있다. 무조건적인 저가 공세는 대부분 파멸적인 결과로 이어지기 때문이다.
포인트 4：선도적 신제품 출시, 신축적인 R&D 투자가 중요하다
● 신제품 출시를 통해 시장을 선도하라
마케팅 비용 축소와 가격 인하에는 적극적인 반면 수익성과 직결된 신제품 출시와 R&D 투자에는 머뭇거리는 경우가 많다. 신제품 개발에 들어가는 신규 투자에 부담을 느끼기 때문이다. 그러나, 불황기라고 신제품 출시에 소극적일 경우에는 Unilever의 Wisk 사례에서 본 것과 공격적 경쟁자 앞에서 점차 시장을 잠식당할 가능성이 높다.
반면 불황기에 신제품을 출시하는 것은 호황기에 출시하는 것보다 더욱 효과적일 수 있다. 호황기에는 너도나도 신제품을 출시하기 때문에 경쟁이 치열하다. 반면 불황기에 신제품을 출시할 경우 적은 노력으로 시장 점유율을 높일 여지가 큰 것이다.
그러나, 신제품 출시 자체만으로 성공을 보장할 수 없다. 신제품 개발과정에서 불황기 고객의 니즈와 특성을 적극적으로 반영해야 한다는 것을 명심해야 한다. 앞서 본 것과 같이 불황기 대부분의 소비자들은 가격에 민감하고, 적은 돈으로 가능한 최대의 효용을 기대한다는 것에 유의해야 한다. 이러한 불황기 고객의 니즈를 정확하게 신제품 출시에 성공한 대표적 사례가 히다찌의 야채 중심형 냉장고다. 1990년대 불황기 일본 냉장고 시장은 대형화, 다기능 제품에서 기본 기능 중시 제품으로 바뀌고 있었다. 당시 시장은 마쯔시타와 도시바가 주도하고 있었고, 히다찌는 4~5위 권에 있었다. 이러한 가운데 히다찌는 결혼 후 첫 전자 제품 교체기에 있는 30대 주부를 타겟으로 한 신제품을 개발하였다. 타겟 고객이 야채신선도에 대한 민감도가 높다는 것을 파악해서, 야채 중심형 냉장고를 출시해서 시장을 주도할 수 있었던 것이다(사례 참조).
신제품 출시와 더불어 고객들의 가격 민감도를 낮출 수 있는 제품 전략도 필요하다. 즉, 같은 제품군에서도 가격 민감도가 덜한 제품을 시장에 출시하여 다른 제품의 가격 인하 효과를 상쇄시킬 수 있다. 또한, 기존에는 기본 사양으로 포함시켜 판매하던 기능이나 서비스를 고객이 선택할 수 있는 사양으로 전환하여 판매하는 것도 수익에 영향을 주지 않으면서 가격 민감도를 낮출 수 있는 좋은 방법이다.
● 신축성이 있는 R&D 전략이 필요하다
제품 개발의 바탕이 되는 R&D 전략도 호황기와는 여러 가지 면에서 달라질 수 밖에 없다. 적은 R&D 관련 예산을 이용해서 단기간에 수익을 얻을 수 있는 방향으로 투자될 수 밖에 없는 것이다. 불황기의 R&D 전략은 다음과 같은 두 가지 방향에서 이루어져야 한다.
첫째, 불황기에는 단기적이고 투자에 대한 수익이 신속하게 나타나는 제품 개발 프로젝트에 역량을 집중시켜야 한다. 즉, 가격 인상 요인은 억제하면서 고객이 매력을 느낄만한 제품으로 개량해야 한다. 또한, 제품 제작 후 남은 부산물을 이용한 제품을 개발하거나 현재 생산라인을 이용하여 제작할 수 있는 변형 제품을 개발하는 노력이 필요하다.
둘째, 호황기를 대비하는 전략도 필요하다. 제품 개발은 보통 위험이 크고, 경비가 많이 소요되며, 개발 성공에 이르기까지 걸리는 시간이 길기 때문에 불황기에는 유지하기 어려운 경우가 많다. 그러나, 불황기라고 해서 모든 제품개발을 포기한다면 불황이 지나고 호황기가 왔을 때 판매할 제품이 전혀 없을 것이므로 어떤 제품을 개발해야 하는가에 대한 확고한 의사결정이 필요하다. 실례로 1990년과 1992년 일본의 많은 기업들은 불황기에도 불구하고 미국에 연구소를 세우고 미국 대학들과 공동 연구를 위한 투자를 계속한 사례가 있다.
포인트 5：브랜드 자산을 효과적으로 이용하라
한편 강력한 브랜드 파워는 신제품 출시만큼 수익성 제고에 도움이 된다. 브랜드 이미지와 파워는 소비자들의 가격 민감성을 둔감하게 만들어주기 때문이다. 이와 같은 브랜드의 역할을 이해한 많은 기업들이 브랜드 파워를 육성하기 위해 많은 투자를 하였다. 그러나, 정작 불황기가 닥치면 브랜드 파워를 제대로 활용하지 못하는 경우가 많다. 오히려 가격 인하 등을 통해 어렵게 구축한 브랜드를 싸구려로 만들어 버리기 때문이다. 불황기에는 구축된 브랜드 파워를 이용해서 유사 제품의 교차판매(Cross selling) 등을 이용해 매출액을 올리는 것이 효과적이다. 대표적인 사례가 Nike다. Nike는 불황기에 기존 신발 구매 고객을 타겟으로 하여 운동용 선글라스, 스포츠 시계 등으로 확장해서 수익을 늘렸다. 즉, Nike라는 강력한 브랜드 파워를 이용해서 적합성 높은 제품 군으로 브랜드를 확장하여 성공한 것이다. 남성용 면도기를 만들던Gillette 역시 불황기와 시장 성숙기를 경험하면서 남성용 면도 크림, 여성용 면도기 제품으로 브랜드 파워를 확장시켜 지속적인 성장을 이룰수 있었다.
포인트 6：유통채널, 선택과 집중이 필요하다
마지막으로 효과적인 유통 채널에 집중하는 노력을 경주해야 한다. 불황기는 유통채널의 효율성을 점검할 수 있는 좋은 기회이기도 하다. 즉, 불황기를 거치면서 채널별 특성과 경쟁력을 파악함으로써, 계속 육성해야 할 채널과 대체해야 할 채널을 가려낼 수 있기 때문이다. 우수한 유통채널로 판명된 경우에는 불황을 극복할 수 있도록 거래 조건이나 제품 공급 등의 편의를 지원함으로써 관계를 더욱 강화해야 한다.
또한, 유통채널 각각의 강점과 약점을 분석하여 효율적인 전략을 실행함으로써 불황기 이후의 유통채널 확대나 새로운 유통채널 확대에 도움을 줄 수 있다. 대표적인 예가 Dell이다. Dell은 1990~91년 불황기에 전화 주문과 고객 주문 중심 생산 시스템을 완비하는 등 생산과 유통망 확충에 많은 투자를 하였다. 그 결과 Dell의 맞춤 PC는 시장으로부터 좋은 반응을 얻어, 시장 회복기에 시장 점유율을 확대할 수 있었다.
또한, 유통단계를 단축하고, 철저한 재고 관리 실시 및 창고관리의 효율화를 통해 잘 팔리지 않은 제품이나 창고 공간을 많이 차지하는 제품을 정리하는 노력도 병행되어야 할 것이다.
불황기에 실패한 경쟁사의 유통망을 흡수함으로써 오히려 고객계층을 확대하는 방법도 고려해 보아야 한다. 예를 들면 해외시장에서 철수하는 경쟁기업의 생산 라인이나 유통채널의 공백을 활용함으로써 새로운 고객을 확보할 수도 있다.
지금까지 불황기에 적절한 6가지 마케팅 전략을 살펴보았다. 불황은 기업들의 의지와 상관없이 주기적으로 기업을 괴롭힌다. 그러나 앞의 다양한 사례에서 본 것과 같이 불황에 대해 어떻게 인식하고 대응하느냐에 따라 결과는 천양지차였다는 것을 알 수 있다. 역사학자 아놀드 토인비는 역사는 도전과 그 도전에 대한 응전의 결과라고 하였다. 불황기라는 도전속에 어떤 마케팅 전략으로 대응할 것인가에 따라 불황 탈출 이후의 우리 기업들의 모습은 매우 다르게 변할 것이라는 것을 깊이 인식해야 할 것이다.
전세계적인 불황으로 많은 기업들이 판매감소, 가동률 하락, 이윤저하 등의 고통을 겪고있다. 게다가 최근 불황이 장기화될 조짐마저 보이고 있어서 기업들은 불황을 극복할 수 있는 적극적인 대응 전략이 필요하게 되었다. 이미 상당수 기업들이 인원 감축, 경상비 절감 등을 통한 유동성 확보 등 비상 경영 체제로 돌입하고 있다. 특히, 매출이 감소하는 불황기에는 마케팅 부서의 역할이 매우 중요해진다. 기업들은 마케팅 부서들이 적극적으로 수익 창출에 도움을 주기를 기대하고 있기 때문이다. 그러나, 호황기와 달리 불황기에는 한정된 시장에서 제한된 마케팅 자원을 이용해서 시장 점유율과 수익성을 높일 수 있는 적절한 마케팅 전략을 선택하고 실행하는 것이 쉽지는 않다. 또한, 신제품 개발 관련한 R&D 투자와 핵심 인력 확보, 브랜드 파워 등의 미래 성장 엔진들을 어떻게 관리할 것인가도 기업들이 풀어야 할 숙제이다.
물론, 불황이 기업에게 부정적인 영향만을 주는 것은 아니다. 불황을 겪으면서 살아남은 기업들은 경쟁력이 오히려 강해질 뿐만 아니라, 도태된 기업들의 시장도 획득할 수 있어서 새로운 성장을 맞이할 수 있다. 1990년대 초반 불황 탈출에 성공한 Intel, Dell, 싱가포르 항공 등 여러 선진 기업들이 호황기에 시장 지배력을 확보할 수 있었던 것에서 잘 알 수 있다.
그렇다면, 불황을 극복하고 재성장하기 위해서는 어떠한 마케팅 전략들이 필요한 것인가? 불황을 잘 이겨낸 기업들의 마케팅 전략들을 살펴보면 다음과 같은 공통점이 있었다. 즉, 지속적인 신제품 출시 노력, 브랜드 파워 향상을 위한 투자, 고객 집중화와 채널 효율화 등과 같은 마케팅 활동의 투자와 비용 절감에 뚜렷한 원칙이 있었다는 것이다. 이러한 움직임은 미국의 대표적 우량 기업들의 전략에서도 잘 나타나고 있다. <그림 1>에서 보는 것과 같이 최근의 불황에도 선진 기업들은 브랜드와 R&D 등의 핵심역량과 직결된 분야에 대해서는 꾸준히 투자를 늘릴 계획을 가지고 있다. 대표적 의약품 기업인 Merck는 2001년 R&D 투자비를 2000년 대비 약 20% 증가한 28억 달러를 책정하였다. 마케팅 비용도 13%를 증액하는 등 불황기에도 제품 개발과 시장 확대를 위해 투자를 늘리는 등 공격적인 경영을 하고 있다. GE도 다른 경상비는 삭감했지만, IT관련 핵심 R&D와 마케팅 분야의 투자는 11% 증액하였다.
이러한 선진 기업의 활동과는 달리 우리 기업들의 마케팅 활동은 광고비와 고객 서비스 삭감, 신제품 출시 연기와 같은 수동적 측면이 강조되고 있다. 그러나, 많은 기업 사례에서 무조건적인 비용절감 위주의 전략이 바람직하지 못한 것으로 나타났다. 대표적인 사례가 Intel이다. Intel은 1980년대 불황기에 DRAM 부분의 투자를 축소한 결과, 한국과 일본 업체에게 DRAM 시장을 완전히 넘겨주고 말았다. 이를 교훈 삼아 1990년대 불황기에는 비메모리 분야에 대한 설비와 장비 투자를 확대하였다. 마케팅면에서도 ‘Intel Inside’라는 강력한 부품 브랜딩(Ingredient Branding) 전략을 병행하였다. 그 결과 지금까지 시장에서 확고한 1위 자리를 지속적으로 유지할 수 있었다. Seiko도 마찬가지였다. 1970년대에 세계 최초로 시계 액정무브먼트를 개발하여 전략 부품화에 성공하였다. 이 품목은 기술적 우위, 원가 경쟁력 등을 갖추어서 막대한 이익을 가져다 주었다. 그러나, 불황기 안정적 경영을 강조하고 기존 액정무브먼트에만 너무 안주한 나머지 차세대 전략부품의 개발과 고객 관리를 태만히 하면서 실적이 급속히 악화되었다. 결국 후발 주자이던 Citizen에 밀리는 초라한 입장으로 전락하였다. 최근 세제 시장에서 Unilever의 Wisk도 신제품을 출시하지 않고, 광고예산마저 소극적으로 집행하는 등의 지나친 긴축 경영으로 경쟁 업체인 P&G의 Tide에게 시장을 점점 빼앗기고 있는 실정이다.
이와 같은 오류를 범하지 않기 위해서 우리 기업들은 수익성과 성잠 잠재력을 모두 담보할 수 있는 다음과 같은 6가지 차원에서 마케팅 전략을 수립해야 할 것이다.
포인트 1：우량 고객 집중 발굴, 차별화 된 서비스를 제공하라
불황기일수록 상위 20%의 고객이 수익의 80%를 점하는 현상이 더욱 뚜렷해 질 가능성이 크다. 그만큼 우량 고객의 중요성이 높아진다는 것이다. 그럼에도 불구하고 기업들은 우량, 비우량 관계없이 고객 관리 예산을 무차별적으로 삭감하는 경우가 많다. 고객 관리 예산의 감소는 결국 고객 서비스의 전반적인 품질을 떨어뜨릴 가능성이 높다. 물론, 서비스 제공 프로세스를 재구축함으로써 고객에게 제공하는 서비스 수준을 향상 또는 유지할 수 있다면 문제가 되지 않겠지만, 이는 현실적으로 매우 어렵다.
그렇다고 고객에게 제공하는 서비스 수준을 낮춘다면, 고객 이탈률이 증가하기 때문에 장기적으로 해당 기업에게 상당한 불이익을 초래한다. 최근 연구에 따르면 고객이 기업에 의해 제공하는 서비스에 대해서 만족하지 못할 때에는 반복 구매율이 최대 20~30%밖에 되지 못하며, 고객이 만족할 경우에는 70%, 매우 만족할 경우에는 거의 100%의 반복 구매율을 보이는 것으로 나타나고 있다.
따라서, 기존 서비스 수준을 유지하기 위해서는 우량 고객 중심으로 마케팅 활동을 수행해야 한다. 우량 고객의 만족도와 충성도를 높여 수익을 극대화해야 하는 것이다. 반대로 수익에 도움이 되지 않는 고객들은 과감하게 디마케팅 할 필요가 있다. 이러한 우량 고객 중심 전략은 항공, 금융, 통신, 유통과 같은 서비스 산업에서 더욱 효과적이다.
우량 고객에 서비스를 집중함으로써 불황을 타개한 대표적 기업이 싱가포르 항공과 캐세이 퍼시픽 항공이다. 싱가포르 항공의 경우, 1997년 아시아 경제 위기 당시 핵심 고객인 퍼스트, 비즈니스 클래스 고객들에 대한 승무원 교육, 안락한 여행을 위한 환경 조성을 위해 약 3억 달러의 투자를 하였다. 그 결과, 1998년 이후 급격히 수익이 개선되어 홍콩의 캐세이 퍼스픽 항공과 함께 시장에서 가장 가치 있는 항공사로 인정 받고 있다(<그림 2> 참조).
불황이라고 무조건 싼 제품을 진열하는데 치중하기 보다는 수익성 높은 고객들을 대상으로 제품·서비스 고급화를 단행한 일본의 미스꼬시 백화점도 대표적 성공 사례이다.
한편, 성장기 산업의 경우에는 수익성이 높은 신규 고객을 개척하는 노력이 필요하다. 특히 시장에서 선도적 위치를 점하는 기업의 경우 이러한 전략이 더욱 중요하다. 장기적인 불황을 겪고 있던 일본 통신 시장에서 소비잠재력이 큰 시장의 개척이 필요성이 높았던 NTT DoCoMo는 소비 잠재성은 풍부하지만 적절한 서비스 상품이 개발되지 않았던 10대 시장을 대상으로 i-mode 서비스를 개발하였다. 10대들의 주요 관심 분야인 패션, 엔터테인먼트, 정보 서비스를 i-mode를 통해 저렴하게 이용할 수 있게 만든 것이다. 그 결과, 단기간에 많은 가입자를 확보할 수 있게 되었고, 2000년 12월 기준으로 시장 가치가 약 2,500억 달러에 이르는 초대형 기업으로 성장하게 되었다.
포인트 2：광고비, 무조건 삭감이 능사가 아니다
광고비 역시 고객 관리 예산과 더불어 비용 절감의 주요 타겟이 되어왔다. 그러나, 광고 예산 삭감도 고객 서비스 수준의 축소와 동일하게 시장점유율의 하락 등 부작용을 초래할 수 있다. 오히려 불황기에 광고를 늘이는 정반대의 전략을 구사하여 성공을 거두고 있는 기업들도 있다. 미국의 생활용품 기업인 Alberto-Culver는 불황기에 광고를 늘려 시장 점유율을 상당히 높일 수 있었다. Delta 항공도 불황기에 경쟁사들의 시장 지배력이 낮은 지역을 중심으로 광고를 늘려 시장 점유율을 향상시켰다. SRI(Stanford Research Institute) 연구에서도 1980~81년 불황기 동안 광고를 삭감한 기업은 1980 ~1985년까지 19%의 성장을 보였으나 그대로 광고비를 유지한 기업들은 약 275%의 성장한 것으로 나타났다.
이러한 사례를 참고해 생각해보면, 불황기에 대응하는 최적의 광고 전략은 자사 및 경쟁사의 재무 상태, 예상되는 경쟁사들의 광고 전략 등의 분석을 통해 결정되어야 한다는 것을 알 수 있다. 즉, 광고를 줄이는 것이 시장점유율의 손실로 연결된다면 광고 예산 삭감은 비용 절감 리스트에서 제외되어야 할 것이다. 광고 예산의 삭감은 다른 경쟁 우위를 제공하는데 중요한 원천으로 사용 되는 경우에 한하여 고려하는 것이 바람직한 것이다.
포인트 3：가격 인하도 전략과 역량이 필요하다
이러한 고객과 광고 예산을 삭감한 여력을 바탕으로 무차별적인 가격 인하를 펼치는 경우가 많다. 불황이 되면 대다수 소비자들이 가격에 매우 민감해진다는 사실에 주목하기 때문이다. 따라서, 많은 기업들은 경쟁사보다 먼저 가격 인하를 통해 단시일 내에 자사의 매출 규모를 확대하여 시장점유율을 확대하려고 한다. 가격 인하를 통해 매출 규모가 크게 확대되면 제품 단위 당 마진의 감소를 상쇄시켜 수익 규모를 유지시킬 수 있기 때문이다. 1981년 미국의 오디오 전문 기업인 Boston Acoustics의 Francis Reed는 이 전략을 자사에 적용시켜 엄청난 성공을 거두었다. 매출은 60%, 이익은 40%가 증가하였다. 하지만, 이 전략은 다음과 같은 두 가지 역량을 가지고 있는 기업만이 도입 가능하다. 즉, 경쟁사보다 낮은 비용으로 제품을 생산할 수 있는 기업이나 경쟁사보다 빠른 시일 내에 생산성 향상을 이룩할 수 있는 기업만이 이 전략을 통해 시장점유율과 수익성을 개선시킬 수 있다는 것이다. 그렇지 못한 기업은 가격 인하를 경쟁사보다 먼저 도입하더라도 치열한 가격 인하 경쟁에서 자멸하게 될 위험성이 높다.
한편, 가격 인하도 판촉이나 인센티브 제공 등 마케팅 차원의 기획력이 뒷받침될 때 보다 강력한 효과를 발휘할 수 있다. 무조건적인 저가 공세는 대부분 파멸적인 결과로 이어지기 때문이다.
포인트 4：선도적 신제품 출시, 신축적인 R&D 투자가 중요하다
● 신제품 출시를 통해 시장을 선도하라
마케팅 비용 축소와 가격 인하에는 적극적인 반면 수익성과 직결된 신제품 출시와 R&D 투자에는 머뭇거리는 경우가 많다. 신제품 개발에 들어가는 신규 투자에 부담을 느끼기 때문이다. 그러나, 불황기라고 신제품 출시에 소극적일 경우에는 Unilever의 Wisk 사례에서 본 것과 공격적 경쟁자 앞에서 점차 시장을 잠식당할 가능성이 높다.
반면 불황기에 신제품을 출시하는 것은 호황기에 출시하는 것보다 더욱 효과적일 수 있다. 호황기에는 너도나도 신제품을 출시하기 때문에 경쟁이 치열하다. 반면 불황기에 신제품을 출시할 경우 적은 노력으로 시장 점유율을 높일 여지가 큰 것이다.
그러나, 신제품 출시 자체만으로 성공을 보장할 수 없다. 신제품 개발과정에서 불황기 고객의 니즈와 특성을 적극적으로 반영해야 한다는 것을 명심해야 한다. 앞서 본 것과 같이 불황기 대부분의 소비자들은 가격에 민감하고, 적은 돈으로 가능한 최대의 효용을 기대한다는 것에 유의해야 한다. 이러한 불황기 고객의 니즈를 정확하게 신제품 출시에 성공한 대표적 사례가 히다찌의 야채 중심형 냉장고다. 1990년대 불황기 일본 냉장고 시장은 대형화, 다기능 제품에서 기본 기능 중시 제품으로 바뀌고 있었다. 당시 시장은 마쯔시타와 도시바가 주도하고 있었고, 히다찌는 4~5위 권에 있었다. 이러한 가운데 히다찌는 결혼 후 첫 전자 제품 교체기에 있는 30대 주부를 타겟으로 한 신제품을 개발하였다. 타겟 고객이 야채신선도에 대한 민감도가 높다는 것을 파악해서, 야채 중심형 냉장고를 출시해서 시장을 주도할 수 있었던 것이다(사례 참조).
신제품 출시와 더불어 고객들의 가격 민감도를 낮출 수 있는 제품 전략도 필요하다. 즉, 같은 제품군에서도 가격 민감도가 덜한 제품을 시장에 출시하여 다른 제품의 가격 인하 효과를 상쇄시킬 수 있다. 또한, 기존에는 기본 사양으로 포함시켜 판매하던 기능이나 서비스를 고객이 선택할 수 있는 사양으로 전환하여 판매하는 것도 수익에 영향을 주지 않으면서 가격 민감도를 낮출 수 있는 좋은 방법이다.
● 신축성이 있는 R&D 전략이 필요하다
제품 개발의 바탕이 되는 R&D 전략도 호황기와는 여러 가지 면에서 달라질 수 밖에 없다. 적은 R&D 관련 예산을 이용해서 단기간에 수익을 얻을 수 있는 방향으로 투자될 수 밖에 없는 것이다. 불황기의 R&D 전략은 다음과 같은 두 가지 방향에서 이루어져야 한다.
첫째, 불황기에는 단기적이고 투자에 대한 수익이 신속하게 나타나는 제품 개발 프로젝트에 역량을 집중시켜야 한다. 즉, 가격 인상 요인은 억제하면서 고객이 매력을 느낄만한 제품으로 개량해야 한다. 또한, 제품 제작 후 남은 부산물을 이용한 제품을 개발하거나 현재 생산라인을 이용하여 제작할 수 있는 변형 제품을 개발하는 노력이 필요하다.
둘째, 호황기를 대비하는 전략도 필요하다. 제품 개발은 보통 위험이 크고, 경비가 많이 소요되며, 개발 성공에 이르기까지 걸리는 시간이 길기 때문에 불황기에는 유지하기 어려운 경우가 많다. 그러나, 불황기라고 해서 모든 제품개발을 포기한다면 불황이 지나고 호황기가 왔을 때 판매할 제품이 전혀 없을 것이므로 어떤 제품을 개발해야 하는가에 대한 확고한 의사결정이 필요하다. 실례로 1990년과 1992년 일본의 많은 기업들은 불황기에도 불구하고 미국에 연구소를 세우고 미국 대학들과 공동 연구를 위한 투자를 계속한 사례가 있다.
포인트 5：브랜드 자산을 효과적으로 이용하라
한편 강력한 브랜드 파워는 신제품 출시만큼 수익성 제고에 도움이 된다. 브랜드 이미지와 파워는 소비자들의 가격 민감성을 둔감하게 만들어주기 때문이다. 이와 같은 브랜드의 역할을 이해한 많은 기업들이 브랜드 파워를 육성하기 위해 많은 투자를 하였다. 그러나, 정작 불황기가 닥치면 브랜드 파워를 제대로 활용하지 못하는 경우가 많다. 오히려 가격 인하 등을 통해 어렵게 구축한 브랜드를 싸구려로 만들어 버리기 때문이다. 불황기에는 구축된 브랜드 파워를 이용해서 유사 제품의 교차판매(Cross selling) 등을 이용해 매출액을 올리는 것이 효과적이다. 대표적인 사례가 Nike다. Nike는 불황기에 기존 신발 구매 고객을 타겟으로 하여 운동용 선글라스, 스포츠 시계 등으로 확장해서 수익을 늘렸다. 즉, Nike라는 강력한 브랜드 파워를 이용해서 적합성 높은 제품 군으로 브랜드를 확장하여 성공한 것이다. 남성용 면도기를 만들던Gillette 역시 불황기와 시장 성숙기를 경험하면서 남성용 면도 크림, 여성용 면도기 제품으로 브랜드 파워를 확장시켜 지속적인 성장을 이룰수 있었다.
포인트 6：유통채널, 선택과 집중이 필요하다
마지막으로 효과적인 유통 채널에 집중하는 노력을 경주해야 한다. 불황기는 유통채널의 효율성을 점검할 수 있는 좋은 기회이기도 하다. 즉, 불황기를 거치면서 채널별 특성과 경쟁력을 파악함으로써, 계속 육성해야 할 채널과 대체해야 할 채널을 가려낼 수 있기 때문이다. 우수한 유통채널로 판명된 경우에는 불황을 극복할 수 있도록 거래 조건이나 제품 공급 등의 편의를 지원함으로써 관계를 더욱 강화해야 한다.
또한, 유통채널 각각의 강점과 약점을 분석하여 효율적인 전략을 실행함으로써 불황기 이후의 유통채널 확대나 새로운 유통채널 확대에 도움을 줄 수 있다. 대표적인 예가 Dell이다. Dell은 1990~91년 불황기에 전화 주문과 고객 주문 중심 생산 시스템을 완비하는 등 생산과 유통망 확충에 많은 투자를 하였다. 그 결과 Dell의 맞춤 PC는 시장으로부터 좋은 반응을 얻어, 시장 회복기에 시장 점유율을 확대할 수 있었다.
또한, 유통단계를 단축하고, 철저한 재고 관리 실시 및 창고관리의 효율화를 통해 잘 팔리지 않은 제품이나 창고 공간을 많이 차지하는 제품을 정리하는 노력도 병행되어야 할 것이다.
불황기에 실패한 경쟁사의 유통망을 흡수함으로써 오히려 고객계층을 확대하는 방법도 고려해 보아야 한다. 예를 들면 해외시장에서 철수하는 경쟁기업의 생산 라인이나 유통채널의 공백을 활용함으로써 새로운 고객을 확보할 수도 있다.
지금까지 불황기에 적절한 6가지 마케팅 전략을 살펴보았다. 불황은 기업들의 의지와 상관없이 주기적으로 기업을 괴롭힌다. 그러나 앞의 다양한 사례에서 본 것과 같이 불황에 대해 어떻게 인식하고 대응하느냐에 따라 결과는 천양지차였다는 것을 알 수 있다. 역사학자 아놀드 토인비는 역사는 도전과 그 도전에 대한 응전의 결과라고 하였다. 불황기라는 도전속에 어떤 마케팅 전략으로 대응할 것인가에 따라 불황 탈출 이후의 우리 기업들의 모습은 매우 다르게 변할 것이라는 것을 깊이 인식해야 할 것이다.
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