지식경영 왜 안되는가
지식경영 왜 안되는가
홍덕표 | 2002-12-25 |
21세기에는 지식경영을 잘하는 기업이 선도기업이 된다. 성공적인 지식경영을 위해서는 창조적인 문화 형성, 지식 공유 메커니즘 개발, 지식 네트워크 구축, 조직 구성원들의 신뢰에 바탕을 둔 자발성 유도, 전사차원의 전략적 접근 등이 필요하다.
노나카 이쿠치로와 타케우치 히로타카가 쓴 지식 창조 기업(The Knowledge-Creating Company)이란 책이 나온 이후로 지식경영은 우량 기업이 되기 위한 중요한 수단으로서 많은 관심을 받아 왔다. 특히, 지식경영을 할 수 있는 역량은 눈에 보이지 않는 무형 자산으로서 경쟁자들이 쉽게 모방하기 어려운 지속적인 경쟁우위의 원천을 제공한다는 인식에 따라 많은 기업들이 이에 대한 투자와 노력을 아끼지 않고 있다.
그러나 이러한 투자와 노력이 어느 정도 효과적인가에 대해서는 평가가 엇갈리고 있다. 올해로 네번째를 맞이하는 ‘매경-부즈 앨런 지식경영 대상’의 평가에서도 보면, 국내 기업들의 경우 지식경영의 전반적 수준은 향상되고 있지만, 아직도 상당수의 기업들이 지식경영에 쏟은 투자와 노력에 비해 불충분한 성과를 거두고 있다고 인식하고 있는 것으로 나타나고 있다.
실제로 기업에 몸담고 있는 사람들 사이에서는 이런 비판들이 많이 나오고 있다. ‘지식경영이 뭐 별거냐?’, ‘지식경영, 그거 말은 그럴 듯 한데 제대로 되는 거 못봤다’, ‘지식경영 한다고 정보 시스템 구축에 돈은 많이 투자 했는데 제대로 안되더라. 헛돈만 썼다’, 이런 인식 때문에 ‘21세기에는 지식경영을 잘하는 기업들이 선도적인 기업이 된다’는 주장이 공허한 메아리로만 들이는 것이 아닌가 하는 의구심이 든다.
이런 결과가 나오게 된 것의 일부는 지난 90년대에 불어 닥친 많은 경영 혁신 기법들, 예를 들어 리엔지니어링이나 벤치마킹 등과 같이 개념은 매력적이지만 실제 경영에 적용함에 있어서는 많은 어려움이 따름에 따라 실효성을 거두지 못했던 전례가 지식경영에도 나타나고 있기 때문이 아닌가 하는 생각이 든다. 그래서 지식경영을 과거와 같이 일과성의 유행으로 치부해 버리는 것이 아닌가 한다.
그러나 아이러니컬하게도 바로 이런 점, 즉 개념은 훌륭하지만 실제 적용이 어렵기 때문에 성공하기 쉽지 않다는 점이 지식경영을 더욱 매력적으로 만드는 것이라고 할 수 있다. 왜냐하면, 누구나가 쉽게 활용할 수 있는 것이라면 차별화 요인으로 작용할 수 없기 때문이다. 경쟁자와 지속적인 차별화의 원천이 되는 핵심 역량은 쉽게 모방할 수 없다는 점이 특징이다. 지식경영은 바로 핵심 역량의 몸통이라 할 수 있다.
하지만 지식경영 도입에 실패한 기업들의 경우를 보면 이를 마치 특정 시스템의 구축이나 모듈의 장착쯤으로 인식하고 있다. 마치 PC에서 성능 좋은 부품을 끼워 놓으면 되듯이 지식경영을 생각하고 있는 것이다.
지식경영은 결코 정보 시스템을 잘 구축한다고 다 되는 것이 아니다. 또 모듈화된 부품도 절대 아니다. 지식경영은 경영 철학에서부터 기업 운영 모델을 새롭게 하는 것이다. 이런 인식에서 출발하지 않으면 지식경영은 절대 성공할 수 없다. 이런 관점에서 다음에서는 지식경영을 성공적으로 핵심 역량화하기 위한 포인트에 대해서 살펴 보고자 한다.
지식과 지식경영
지식이 무엇인가에 대해서는 고대 철학에서부터 꾸준히 연구되어 온 분야지만 다양하게 정의되고 있다. 플라톤은 지식을 ‘입증된 진실’이라고 정의하고 있으며, Webster 사전에서는 ‘경험이나 연상을 통해서 어떤 것을 잘 알고 있는 상태나 사실’로 정의하고 있다. 지식은 일반적으로 정보와 구별된다. 정보는 ‘데이터에 의미를 부여한 메시지’라고 한다면, 지식은 경험과 추론을 통해 가치가 있다고 여기는 축적된 정보, 즉 고도화된 정보를 의미한다.
이러한 지식에 대해서 피터 드러커는 ‘새로운 경제 사회에서 지식은 전통적인 생산 요소인 토지, 노동, 자본 등과 같은 부류의 자원일 뿐 아니라 유일하고도 의미있는 자원’이라고 주장하고 있다. 앨빈 토플러도 ‘지식은 향후 최고의 권력 원천이 될 것이며 권력 이동의 핵심이 될 것’이라고 주장하고 있다. 이들은 그래서 미래는 지식을 갖고 있는 사람이 좌우할 것이라고 전망하고 있다.
노나카는 자신의 논문 ‘지식 창조 기업’에서 급변하는 경제 환경하에서 지속적인 경쟁 우위를 가져다 주는 유일한 원천은 지식이며, 성공하는 기업이란 새로운 지식을 지속적으로 창출하고, 창출된 지식을 전사적으로 확산시키며, 이를 바탕으로 새로운 제품과 기술을 지속적으로 만들어 내는 기업이라고 강조하면서 지식 창조 기업이야말로 21세기를 지배하는 기업이라고 설파한 적이 있다.
지식은 크게 형식지(Explicit Knowledge)와 암묵지(Tacit Knowledge)로 구분된다. 형식지는 체계화된 언어로 명시화되어 있기 때문에 상호 전달이 가능한 지식을 말한다. 반면 암묵지는 명시화되기 어려운 경험에 기반하기 때문에 상호 작용을 통해서만 공유될 수 있는 지식을 의미한다. 그러나 형식지와 암묵지는 서로 분리되어 존재하는 것이 아니라 상호 보완적인 작용을 한다. 이러한 형식지와 암묵지의 상호 작용을 노나카는 지식 변환(Knowledge Conversion)이라고 정의하고 있다.
그는 지식 변환의 유형을 <그림 1>과 같이 사회화(Socialization), 외부화(Externalization), 조합화(Combination), 내부화(Internalization)의 네가지로 나누고 있다.
사회화(Socialization)는 암묵지를 암묵지로 변환하는 것을 의미한다. 즉, 개인이 갖고 있는 암묵지를 다른 조직 구성원들이 경험함으로써 공유하는 과정을 의미한다. 예를 들어 OJT(On-the-Job Training)를 통해 각 구성원들은 다른 사람이 보유하고 있는 암묵지를 직접 경험함으로써 자신의 암묵지로 만들 수 있다. 또는 Mentor-Mentee와 같은 도제 제도를 통해서도 암묵지를 공유할 수 있다. 이런 과정을 통해 개인의 암묵지는 조직 전체에 확산될 수 있다.
외부화(Externalization)는 암묵지를 형식지로 변환하는 과정이다. 즉, 암묵지를 은유와 비유, 추론, 모델, 대화, 이미지화 등을 통해 분명한 개념과 언어의 형태로 형식지화하는 것을 의미한다.
조합화(Combination)는 형식지들을 모아서 새로운 체계의 형식지로 만드는 것을 의미한다. 최근의 정보 기술의 발달은 지식을 시스템화하는 데에 크게 기여하여 왔다. 그러나, 우리가 흔히 지식경영의 전부로 잘못 이해하는 부분이 바로 이 부분이다. 이는 단지 형식지들을 모아 체계화하는 데에 도움을 줄 뿐이다.
내부화(Internalization)는 형식지를 다시 암묵지로 변환시키는 과정이다. 즉, 조합화를 통해 창출된 새로운 지식을, 예를 들어 Learning By Doing를 통해 개인이 체화하여 암묵지로 만드는 것을 의미한다.
이와 같이 지식 창조는 암묵지를 공유하고 이를 형식지화하고 조합화한 후 다시 암묵지로 체화시키는 과정을 거쳐 이루어진다. 이러한 지식 창조 과정은 어느 일부분만이 유효해서는 안되며 전체적으로 균형있게 진행되어야 한다. 하지만 실제 경영에 있어 이것이 제대로 지켜지지 않는 경우가 많다. 지식경영이란 바로 이와 같은 지식 창조 과정, 즉 지식을 획득·창출, 축적, 공유, 활용함으로써 핵심 역량을 강화하여 기업 가치를 증대시키는 과정에 대한 체계적인 노력을 의미한다. 이러한 지식경영이 제대로 정착되어 기업의 가치를 제고시키기 위해서는 다음의 포인트에 유념하여야 한다.
도전과 모험을 장려하는 분위기를 연출하라
지식경영의 시발은 지식의 창출에서 비롯된다. 가치있는 지식이 잘 창출되기 위해서는 조직 내에 다양한 실험과 시도를 허용하고 실패에 관대한 문화가 형성되어야 한다. 성과만을 중시하고 실패를 용인하지 않는 분위기에서는 모험과 실험이 줄어들게 되고 새로운 지식이 창출될 기회가 그만큼 감소하게 된다. 이런 점에서는 3M의 조직 문화를 벤치마킹하는 것이 도움이 될 것이다.
3M은 개인의 기업가 정신과 실험주의를 적극 장려하기 위한 메커니즘을 구축함으로써 조직 내에 지식 창출의 기회를 많이 제공하였다. 예를 들어 기술직 직원들에게 자신이 선택하고 고안한 프로젝트에 근무 시간의 15%를 사용할 수 있도록 하는 ‘15% 룰(Rule)’이라든가, 신제품과 서비스의 매출 비중이 25%가 넘어야 한다는 ‘25% 원칙’, 성공적으로 신규 사업을 일으킨 사람에게 수여하는 ‘위대한 전진상’ 등이 그것이다. ‘Post-it’은 바로 이런 분위기에서 탄생한 것이다. 만일 이를 공동 개발한 Art Fry와 Spence Silver가 15%의 시간을 자신만의 아이디어를 위해 사용해도 된다는 환경 속에 있지 않았더라면 이런 제품은 탄생하지 않았을 것이다. 그들은 자신들만의 여유 시간이 있었기에 실험을 할 수 있었고, 이 실험 속에서 우연한 발견이 이루어져 소위 대박을 터뜨리게 된 것이다.
지식의 커뮤니티 네트워크를 구축하라
지식의 커뮤니티 네트워크란 기업과 시장·고객, 경쟁사, 유통업자, 협력업체 뿐만이 아니라 지역 사회에 이르기까지의 지식을 망라할 수 있는 네트워크를 의미한다. 이들이 보유한 지식의 획득은 신제품 개발 뿐만이 아니라 업무 프로세스나 경영 관리의 개선에 있어서도 귀중한 원천으로 사용될 수 있다. 후술하는 Sharp의 사례는 이러한 지식 커뮤니티 네트워크가 신제품 개발에 있어서 얼마나 잘 활용될 수 있는지를 보여 주고 있다.
또한 이 지식 네트워크는 비단 외부로부터의 지식 획득만이 아니라 내부로부터 외부로의 지식 이전까지를 목적으로 하는 쌍방향 네트워크로 사용되어야 한다. 예를 들어 자사의 정책 방향이나 혁신 성과가 유통업자나 협력업체들에게 실시간으로 공유된다면 이들과의 정책 공조나 협력 관계가 쉽게 이루어질 수 있을 것이다. 또한 고객과의 쌍방향 네트워크를 통하여 신제품 개발의 아이디어 수렴만이 아니라 Test Marketing도 신속하게 이루어 질 수 있을 것이다.
지식의 공유·확산을 촉진하는 내부 메커니즘을 개발하라
지식경영이라 하면 의례히 정보 기술에 바탕한 데이터베이스 시스템 구축이 전부인 것으로 여기는 경우가 많다. 물론 지식경영을 위해서는 정보 시스템 기반이 갖추어져야 한다. 그러나 이는 필요 조건일 뿐 충분 조건은 아니다. 더 중요한 것은 조직 내·외부에서 획득되고 창출된 지식, 특히 암묵지를 조직 구성원들이 잘 공유할 수 있는 메커니즘을 갖추는 것이다. 즉, 노나카가 정의한 사회화(Socialization)가 잘 일어나도록 만드는 것이다.
이를 위한 방법으로는 지식 공유에 초점을 둔 OJT를 실시하거나 Mentor-Mentee제를 통해 선배 사원의 지식이 후배 사원에게 전수되도록 하는 방법을 쓸 수 있다. 또는 CoP(Communities of Practice)를 활성화하는 것도 한 방법일 수 있다(CoP의 운용에 대해서는 LG주간경제 1999년 8월 4일자 글을 참조).
CoP는 조직 내에서 공통의 관심사를 가진 사람들의 지식 공동체라고 할 수 있다. 이는 조직 내·외부에서 얻어진 Best Practices를 서로 공유하는 동아리로서, 개인들이 확보한 암묵지를 타인과 공유할 수 있는 기회를 마련해 준다. 조직 내에는 서로 유사한 기능이나 고객, 지역을 대상으로 활동하는 경우가 많다. 예를 들어 제품은 달라도 같은 지역에서 영업활동을 하는 경우도 있고, 또는 같은 고객을 대상으로 각기 다른 기능을 하는 경우도 있다. 때문에 한쪽에서의 성공 사례나 실패 사례가 다른 곳에는 큰 약이 되는 경우가 발생한다. 이런 경험은 귀중한 암묵지가 될 수 있다. 하지만 이런 것들이 서로 교통되지 않는다면 사장되고 말 것이다. 이를 해결하는 한 방법으로 CoP를 활용하면 효과적일 수 있다.
Xerox, IBM, Monsanto 등 지식경영을 성공적으로 수행하고 있다는 평을 듣고 있는 기업들의 공통점은 바로 이 CoP를 잘 활용하기 때문이라는 것이다. Xerox는 1980년대 들어 일본 기업들의 시장 잠식으로 매우 어려운 상황에 처해 있었다. 그러나 1990년대 들어 폴 앨레어가 CEO로 취임하면서 일대 혁신을 단행하였다. 이때 Xerox는 핵심 역량을 기반으로 한 경쟁력 강화에 주력하면서 핵심 역량 확보의 중요한 수단으로서 CoP를 활용하였다. 현장 중심의 조직 구성원들의 업무 경험을 서로 공유할 수 있는 인프라로서 CoP활동을 적극 지원함으로써 생산성을 제고시킬 수 있었으며, 이는 곧 핵심 역량의 강화로 연결되었다.
조직 구성원들로부터 신뢰에 바탕을 둔 자발성을 유도하라
지식경영을 위해서는 조직 구성원들이 디지털 지향의 마인드(Digital-oriented Mind)를 가져야 한다. ‘구슬이 서말이어도 꿰어야 보배’라는 속담이 있듯이 암묵지가 형식지로 외부화되지 않으면 지식의 공유 뿐만이 아니라 그 자체의 발전에도 한계가 있게 된다. 때문에 외부화를 촉진시키기 위해서는 조직 구성원들의 마인드도 디지털화되어야 한다.
그러나 이런 마인드는 지시만으로 형성되는 것이 아니다. 지식경영이 실효를 거두기 위해서는 조직 구성원들의 자발성을 유도하여야 한다. 예를 들어 개개인들이 보유하고 있는 암묵지들을 적극적으로 공유하고자 하는 의욕을 이끌어내야 한다.
이를 위해서는 구성원들이 지식경영에 대한 동기부여가 되어야 한다. 자신의 지식을 조직에 공유하는 것을 의무 사항으로서만 요구할 것이 아니라 지식의 표출에 대한 혜택이 반드시 돌아오고, 이것이 자신과 조직간 상생의 길이 된다는 것을 경험적으로 인식할 수 있도록 제도적으로 보완되어야 한다. 예를 들어 지식 창출이나 지식 활용 측면에서 성과가 우수한 자에 대한 보상을 고려해 볼 수 있다.
또한 이런 과정을 통해 조직 구성원간, 그리고 개인과 조직간 신뢰가 형성되어야 한다. 왜냐하면 가치있는 지식의 대부분은 암묵지의 성격을 띄고 있기 때문에 신뢰에 바탕을 두지 않으면 쉽게 표출되지 않으며, 표출되지 않으면 공유와 확산이 불가능하기 때문이다.
과거 리엔지니어링이 그다지 성공을 거두지 못한 점이 바로 지식경영에 반하는 방향으로 방향을 잡았기 때문이다. 기업의 핵심은 사람이요, 그들이 가진 지식의 가치와 그들간의 관계가 중요함에도 불구하고, 오히려 리엔지니어링은 프로세스의 효율화와 다운사이징을 강조하면서, 그 속에 있는 사람의 중요성은 간과하였다. 그 결과 조직은 껍데기만 남게 되고 정작 지식은 사장되어 버리는 결과를 가져 왔다. 이러한 과거의 실패 경험은 지식경영이 인간을 존중하는 바탕 위에서 실시되어야 함을 웅변하고
있다.
전사적인 차원에서 전략적으로 접근해야 한다
아직도 지식경영이 정보 시스템을 구축하는 것으로만 인식하는 경영자들이라면 보다 전략적인 차원에서 근본적으로 접근하려는 시각의 변화가 있어야 할 것이다. 이를 위해서는 자기 기업의 핵심 역량을 명확히 하고 이를 강화하기 위한 핵심 지식이 무엇인가를 도출하여야 한다. 매경-부즈앨런 지식경영대상에서의 평가에서도 보면 우리 기업들이 특히 핵심 지식의 명확한 정의에 어려움을 겪고 있는 것으로 나타났다. 이를 해결하기 위해서는 전략적 사고를 통해 사업의 성공 요인을 도출하고, 이를 확보하기 위한 핵심 역량과 핵심 지식을 연계시키는 노력이 수반되어야 한다.
또한 지식경영은 일부 부서의 노력으로만 되는 것이 아니라 전사적인 차원에서 전개되어야 하는 것이기 때문에 최고경영자의 적극적인 관심과 지원이 있어야 할 것이다. 과거 이와 같은 태도로 접근하여 실패한 기업들의 사례가 이를 뒷받침해주고 있다.
선지자들이 전망했듯이 지식경영이 향후 기업의 지속적인 경쟁 우위의 원천으로 작용할 것이라는 것에는 의심의 여지가 없다. 더욱이 지금까지는 선진 기업들만의 영역으로 간주되었지만, 최근에는 신흥 시장의 기업들도 지식경영 도입에 박차를 가하고 있다는 보도가 나오고 있다. 이런 추세는 아직도 지식경영을 일과성의 유행으로만 치부하는 기업들에게는 큰 경종이 아닐 수 없다. 더욱이 글로벌 시장에서 Nut-Cracking 상황에 처해 있는 작금의 우리 기업들로서는 지식경영을 돌파구로 삼아야 할 것이다.
노나카 이쿠치로와 타케우치 히로타카가 쓴 지식 창조 기업(The Knowledge-Creating Company)이란 책이 나온 이후로 지식경영은 우량 기업이 되기 위한 중요한 수단으로서 많은 관심을 받아 왔다. 특히, 지식경영을 할 수 있는 역량은 눈에 보이지 않는 무형 자산으로서 경쟁자들이 쉽게 모방하기 어려운 지속적인 경쟁우위의 원천을 제공한다는 인식에 따라 많은 기업들이 이에 대한 투자와 노력을 아끼지 않고 있다.
그러나 이러한 투자와 노력이 어느 정도 효과적인가에 대해서는 평가가 엇갈리고 있다. 올해로 네번째를 맞이하는 ‘매경-부즈 앨런 지식경영 대상’의 평가에서도 보면, 국내 기업들의 경우 지식경영의 전반적 수준은 향상되고 있지만, 아직도 상당수의 기업들이 지식경영에 쏟은 투자와 노력에 비해 불충분한 성과를 거두고 있다고 인식하고 있는 것으로 나타나고 있다.
실제로 기업에 몸담고 있는 사람들 사이에서는 이런 비판들이 많이 나오고 있다. ‘지식경영이 뭐 별거냐?’, ‘지식경영, 그거 말은 그럴 듯 한데 제대로 되는 거 못봤다’, ‘지식경영 한다고 정보 시스템 구축에 돈은 많이 투자 했는데 제대로 안되더라. 헛돈만 썼다’, 이런 인식 때문에 ‘21세기에는 지식경영을 잘하는 기업들이 선도적인 기업이 된다’는 주장이 공허한 메아리로만 들이는 것이 아닌가 하는 의구심이 든다.
이런 결과가 나오게 된 것의 일부는 지난 90년대에 불어 닥친 많은 경영 혁신 기법들, 예를 들어 리엔지니어링이나 벤치마킹 등과 같이 개념은 매력적이지만 실제 경영에 적용함에 있어서는 많은 어려움이 따름에 따라 실효성을 거두지 못했던 전례가 지식경영에도 나타나고 있기 때문이 아닌가 하는 생각이 든다. 그래서 지식경영을 과거와 같이 일과성의 유행으로 치부해 버리는 것이 아닌가 한다.
그러나 아이러니컬하게도 바로 이런 점, 즉 개념은 훌륭하지만 실제 적용이 어렵기 때문에 성공하기 쉽지 않다는 점이 지식경영을 더욱 매력적으로 만드는 것이라고 할 수 있다. 왜냐하면, 누구나가 쉽게 활용할 수 있는 것이라면 차별화 요인으로 작용할 수 없기 때문이다. 경쟁자와 지속적인 차별화의 원천이 되는 핵심 역량은 쉽게 모방할 수 없다는 점이 특징이다. 지식경영은 바로 핵심 역량의 몸통이라 할 수 있다.
하지만 지식경영 도입에 실패한 기업들의 경우를 보면 이를 마치 특정 시스템의 구축이나 모듈의 장착쯤으로 인식하고 있다. 마치 PC에서 성능 좋은 부품을 끼워 놓으면 되듯이 지식경영을 생각하고 있는 것이다.
지식경영은 결코 정보 시스템을 잘 구축한다고 다 되는 것이 아니다. 또 모듈화된 부품도 절대 아니다. 지식경영은 경영 철학에서부터 기업 운영 모델을 새롭게 하는 것이다. 이런 인식에서 출발하지 않으면 지식경영은 절대 성공할 수 없다. 이런 관점에서 다음에서는 지식경영을 성공적으로 핵심 역량화하기 위한 포인트에 대해서 살펴 보고자 한다.
지식과 지식경영
지식이 무엇인가에 대해서는 고대 철학에서부터 꾸준히 연구되어 온 분야지만 다양하게 정의되고 있다. 플라톤은 지식을 ‘입증된 진실’이라고 정의하고 있으며, Webster 사전에서는 ‘경험이나 연상을 통해서 어떤 것을 잘 알고 있는 상태나 사실’로 정의하고 있다. 지식은 일반적으로 정보와 구별된다. 정보는 ‘데이터에 의미를 부여한 메시지’라고 한다면, 지식은 경험과 추론을 통해 가치가 있다고 여기는 축적된 정보, 즉 고도화된 정보를 의미한다.
이러한 지식에 대해서 피터 드러커는 ‘새로운 경제 사회에서 지식은 전통적인 생산 요소인 토지, 노동, 자본 등과 같은 부류의 자원일 뿐 아니라 유일하고도 의미있는 자원’이라고 주장하고 있다. 앨빈 토플러도 ‘지식은 향후 최고의 권력 원천이 될 것이며 권력 이동의 핵심이 될 것’이라고 주장하고 있다. 이들은 그래서 미래는 지식을 갖고 있는 사람이 좌우할 것이라고 전망하고 있다.
노나카는 자신의 논문 ‘지식 창조 기업’에서 급변하는 경제 환경하에서 지속적인 경쟁 우위를 가져다 주는 유일한 원천은 지식이며, 성공하는 기업이란 새로운 지식을 지속적으로 창출하고, 창출된 지식을 전사적으로 확산시키며, 이를 바탕으로 새로운 제품과 기술을 지속적으로 만들어 내는 기업이라고 강조하면서 지식 창조 기업이야말로 21세기를 지배하는 기업이라고 설파한 적이 있다.
지식은 크게 형식지(Explicit Knowledge)와 암묵지(Tacit Knowledge)로 구분된다. 형식지는 체계화된 언어로 명시화되어 있기 때문에 상호 전달이 가능한 지식을 말한다. 반면 암묵지는 명시화되기 어려운 경험에 기반하기 때문에 상호 작용을 통해서만 공유될 수 있는 지식을 의미한다. 그러나 형식지와 암묵지는 서로 분리되어 존재하는 것이 아니라 상호 보완적인 작용을 한다. 이러한 형식지와 암묵지의 상호 작용을 노나카는 지식 변환(Knowledge Conversion)이라고 정의하고 있다.
그는 지식 변환의 유형을 <그림 1>과 같이 사회화(Socialization), 외부화(Externalization), 조합화(Combination), 내부화(Internalization)의 네가지로 나누고 있다.
사회화(Socialization)는 암묵지를 암묵지로 변환하는 것을 의미한다. 즉, 개인이 갖고 있는 암묵지를 다른 조직 구성원들이 경험함으로써 공유하는 과정을 의미한다. 예를 들어 OJT(On-the-Job Training)를 통해 각 구성원들은 다른 사람이 보유하고 있는 암묵지를 직접 경험함으로써 자신의 암묵지로 만들 수 있다. 또는 Mentor-Mentee와 같은 도제 제도를 통해서도 암묵지를 공유할 수 있다. 이런 과정을 통해 개인의 암묵지는 조직 전체에 확산될 수 있다.
외부화(Externalization)는 암묵지를 형식지로 변환하는 과정이다. 즉, 암묵지를 은유와 비유, 추론, 모델, 대화, 이미지화 등을 통해 분명한 개념과 언어의 형태로 형식지화하는 것을 의미한다.
조합화(Combination)는 형식지들을 모아서 새로운 체계의 형식지로 만드는 것을 의미한다. 최근의 정보 기술의 발달은 지식을 시스템화하는 데에 크게 기여하여 왔다. 그러나, 우리가 흔히 지식경영의 전부로 잘못 이해하는 부분이 바로 이 부분이다. 이는 단지 형식지들을 모아 체계화하는 데에 도움을 줄 뿐이다.
내부화(Internalization)는 형식지를 다시 암묵지로 변환시키는 과정이다. 즉, 조합화를 통해 창출된 새로운 지식을, 예를 들어 Learning By Doing를 통해 개인이 체화하여 암묵지로 만드는 것을 의미한다.
이와 같이 지식 창조는 암묵지를 공유하고 이를 형식지화하고 조합화한 후 다시 암묵지로 체화시키는 과정을 거쳐 이루어진다. 이러한 지식 창조 과정은 어느 일부분만이 유효해서는 안되며 전체적으로 균형있게 진행되어야 한다. 하지만 실제 경영에 있어 이것이 제대로 지켜지지 않는 경우가 많다. 지식경영이란 바로 이와 같은 지식 창조 과정, 즉 지식을 획득·창출, 축적, 공유, 활용함으로써 핵심 역량을 강화하여 기업 가치를 증대시키는 과정에 대한 체계적인 노력을 의미한다. 이러한 지식경영이 제대로 정착되어 기업의 가치를 제고시키기 위해서는 다음의 포인트에 유념하여야 한다.
도전과 모험을 장려하는 분위기를 연출하라
지식경영의 시발은 지식의 창출에서 비롯된다. 가치있는 지식이 잘 창출되기 위해서는 조직 내에 다양한 실험과 시도를 허용하고 실패에 관대한 문화가 형성되어야 한다. 성과만을 중시하고 실패를 용인하지 않는 분위기에서는 모험과 실험이 줄어들게 되고 새로운 지식이 창출될 기회가 그만큼 감소하게 된다. 이런 점에서는 3M의 조직 문화를 벤치마킹하는 것이 도움이 될 것이다.
3M은 개인의 기업가 정신과 실험주의를 적극 장려하기 위한 메커니즘을 구축함으로써 조직 내에 지식 창출의 기회를 많이 제공하였다. 예를 들어 기술직 직원들에게 자신이 선택하고 고안한 프로젝트에 근무 시간의 15%를 사용할 수 있도록 하는 ‘15% 룰(Rule)’이라든가, 신제품과 서비스의 매출 비중이 25%가 넘어야 한다는 ‘25% 원칙’, 성공적으로 신규 사업을 일으킨 사람에게 수여하는 ‘위대한 전진상’ 등이 그것이다. ‘Post-it’은 바로 이런 분위기에서 탄생한 것이다. 만일 이를 공동 개발한 Art Fry와 Spence Silver가 15%의 시간을 자신만의 아이디어를 위해 사용해도 된다는 환경 속에 있지 않았더라면 이런 제품은 탄생하지 않았을 것이다. 그들은 자신들만의 여유 시간이 있었기에 실험을 할 수 있었고, 이 실험 속에서 우연한 발견이 이루어져 소위 대박을 터뜨리게 된 것이다.
지식의 커뮤니티 네트워크를 구축하라
지식의 커뮤니티 네트워크란 기업과 시장·고객, 경쟁사, 유통업자, 협력업체 뿐만이 아니라 지역 사회에 이르기까지의 지식을 망라할 수 있는 네트워크를 의미한다. 이들이 보유한 지식의 획득은 신제품 개발 뿐만이 아니라 업무 프로세스나 경영 관리의 개선에 있어서도 귀중한 원천으로 사용될 수 있다. 후술하는 Sharp의 사례는 이러한 지식 커뮤니티 네트워크가 신제품 개발에 있어서 얼마나 잘 활용될 수 있는지를 보여 주고 있다.
또한 이 지식 네트워크는 비단 외부로부터의 지식 획득만이 아니라 내부로부터 외부로의 지식 이전까지를 목적으로 하는 쌍방향 네트워크로 사용되어야 한다. 예를 들어 자사의 정책 방향이나 혁신 성과가 유통업자나 협력업체들에게 실시간으로 공유된다면 이들과의 정책 공조나 협력 관계가 쉽게 이루어질 수 있을 것이다. 또한 고객과의 쌍방향 네트워크를 통하여 신제품 개발의 아이디어 수렴만이 아니라 Test Marketing도 신속하게 이루어 질 수 있을 것이다.
지식의 공유·확산을 촉진하는 내부 메커니즘을 개발하라
지식경영이라 하면 의례히 정보 기술에 바탕한 데이터베이스 시스템 구축이 전부인 것으로 여기는 경우가 많다. 물론 지식경영을 위해서는 정보 시스템 기반이 갖추어져야 한다. 그러나 이는 필요 조건일 뿐 충분 조건은 아니다. 더 중요한 것은 조직 내·외부에서 획득되고 창출된 지식, 특히 암묵지를 조직 구성원들이 잘 공유할 수 있는 메커니즘을 갖추는 것이다. 즉, 노나카가 정의한 사회화(Socialization)가 잘 일어나도록 만드는 것이다.
이를 위한 방법으로는 지식 공유에 초점을 둔 OJT를 실시하거나 Mentor-Mentee제를 통해 선배 사원의 지식이 후배 사원에게 전수되도록 하는 방법을 쓸 수 있다. 또는 CoP(Communities of Practice)를 활성화하는 것도 한 방법일 수 있다(CoP의 운용에 대해서는 LG주간경제 1999년 8월 4일자 글을 참조).
CoP는 조직 내에서 공통의 관심사를 가진 사람들의 지식 공동체라고 할 수 있다. 이는 조직 내·외부에서 얻어진 Best Practices를 서로 공유하는 동아리로서, 개인들이 확보한 암묵지를 타인과 공유할 수 있는 기회를 마련해 준다. 조직 내에는 서로 유사한 기능이나 고객, 지역을 대상으로 활동하는 경우가 많다. 예를 들어 제품은 달라도 같은 지역에서 영업활동을 하는 경우도 있고, 또는 같은 고객을 대상으로 각기 다른 기능을 하는 경우도 있다. 때문에 한쪽에서의 성공 사례나 실패 사례가 다른 곳에는 큰 약이 되는 경우가 발생한다. 이런 경험은 귀중한 암묵지가 될 수 있다. 하지만 이런 것들이 서로 교통되지 않는다면 사장되고 말 것이다. 이를 해결하는 한 방법으로 CoP를 활용하면 효과적일 수 있다.
Xerox, IBM, Monsanto 등 지식경영을 성공적으로 수행하고 있다는 평을 듣고 있는 기업들의 공통점은 바로 이 CoP를 잘 활용하기 때문이라는 것이다. Xerox는 1980년대 들어 일본 기업들의 시장 잠식으로 매우 어려운 상황에 처해 있었다. 그러나 1990년대 들어 폴 앨레어가 CEO로 취임하면서 일대 혁신을 단행하였다. 이때 Xerox는 핵심 역량을 기반으로 한 경쟁력 강화에 주력하면서 핵심 역량 확보의 중요한 수단으로서 CoP를 활용하였다. 현장 중심의 조직 구성원들의 업무 경험을 서로 공유할 수 있는 인프라로서 CoP활동을 적극 지원함으로써 생산성을 제고시킬 수 있었으며, 이는 곧 핵심 역량의 강화로 연결되었다.
조직 구성원들로부터 신뢰에 바탕을 둔 자발성을 유도하라
지식경영을 위해서는 조직 구성원들이 디지털 지향의 마인드(Digital-oriented Mind)를 가져야 한다. ‘구슬이 서말이어도 꿰어야 보배’라는 속담이 있듯이 암묵지가 형식지로 외부화되지 않으면 지식의 공유 뿐만이 아니라 그 자체의 발전에도 한계가 있게 된다. 때문에 외부화를 촉진시키기 위해서는 조직 구성원들의 마인드도 디지털화되어야 한다.
그러나 이런 마인드는 지시만으로 형성되는 것이 아니다. 지식경영이 실효를 거두기 위해서는 조직 구성원들의 자발성을 유도하여야 한다. 예를 들어 개개인들이 보유하고 있는 암묵지들을 적극적으로 공유하고자 하는 의욕을 이끌어내야 한다.
이를 위해서는 구성원들이 지식경영에 대한 동기부여가 되어야 한다. 자신의 지식을 조직에 공유하는 것을 의무 사항으로서만 요구할 것이 아니라 지식의 표출에 대한 혜택이 반드시 돌아오고, 이것이 자신과 조직간 상생의 길이 된다는 것을 경험적으로 인식할 수 있도록 제도적으로 보완되어야 한다. 예를 들어 지식 창출이나 지식 활용 측면에서 성과가 우수한 자에 대한 보상을 고려해 볼 수 있다.
또한 이런 과정을 통해 조직 구성원간, 그리고 개인과 조직간 신뢰가 형성되어야 한다. 왜냐하면 가치있는 지식의 대부분은 암묵지의 성격을 띄고 있기 때문에 신뢰에 바탕을 두지 않으면 쉽게 표출되지 않으며, 표출되지 않으면 공유와 확산이 불가능하기 때문이다.
과거 리엔지니어링이 그다지 성공을 거두지 못한 점이 바로 지식경영에 반하는 방향으로 방향을 잡았기 때문이다. 기업의 핵심은 사람이요, 그들이 가진 지식의 가치와 그들간의 관계가 중요함에도 불구하고, 오히려 리엔지니어링은 프로세스의 효율화와 다운사이징을 강조하면서, 그 속에 있는 사람의 중요성은 간과하였다. 그 결과 조직은 껍데기만 남게 되고 정작 지식은 사장되어 버리는 결과를 가져 왔다. 이러한 과거의 실패 경험은 지식경영이 인간을 존중하는 바탕 위에서 실시되어야 함을 웅변하고
있다.
전사적인 차원에서 전략적으로 접근해야 한다
아직도 지식경영이 정보 시스템을 구축하는 것으로만 인식하는 경영자들이라면 보다 전략적인 차원에서 근본적으로 접근하려는 시각의 변화가 있어야 할 것이다. 이를 위해서는 자기 기업의 핵심 역량을 명확히 하고 이를 강화하기 위한 핵심 지식이 무엇인가를 도출하여야 한다. 매경-부즈앨런 지식경영대상에서의 평가에서도 보면 우리 기업들이 특히 핵심 지식의 명확한 정의에 어려움을 겪고 있는 것으로 나타났다. 이를 해결하기 위해서는 전략적 사고를 통해 사업의 성공 요인을 도출하고, 이를 확보하기 위한 핵심 역량과 핵심 지식을 연계시키는 노력이 수반되어야 한다.
또한 지식경영은 일부 부서의 노력으로만 되는 것이 아니라 전사적인 차원에서 전개되어야 하는 것이기 때문에 최고경영자의 적극적인 관심과 지원이 있어야 할 것이다. 과거 이와 같은 태도로 접근하여 실패한 기업들의 사례가 이를 뒷받침해주고 있다.
선지자들이 전망했듯이 지식경영이 향후 기업의 지속적인 경쟁 우위의 원천으로 작용할 것이라는 것에는 의심의 여지가 없다. 더욱이 지금까지는 선진 기업들만의 영역으로 간주되었지만, 최근에는 신흥 시장의 기업들도 지식경영 도입에 박차를 가하고 있다는 보도가 나오고 있다. 이런 추세는 아직도 지식경영을 일과성의 유행으로만 치부하는 기업들에게는 큰 경종이 아닐 수 없다. 더욱이 글로벌 시장에서 Nut-Cracking 상황에 처해 있는 작금의 우리 기업들로서는 지식경영을 돌파구로 삼아야 할 것이다.
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