CEO들의 서바이벌 게임
CEO들의 서바이벌 게임
이창엽 | 2002-12-04 |
경영환경의 빠른 변화와 함께 CEO들의 생존 경쟁도 갈수록 치열해지고 있다. 치열한 CEO들의 생존 경쟁 현황과 이러한 경영 환경에서 살아남아 장수하는 CEO가 되기 위한 조건에 대하 알아본다.
잭 웰치는 GE에서 20년간을 CEO로 재직하며 많은 신화를 남겼다. 그러나 평균 재임기간이 3년이 채 되지 못하는 우리나라의 CEO들은 무언가 제대로 일을 해보기도 전에 대부분 자리가 바뀌는 경우가 허다하다. 우리나라에 잭 웰치와 같은 CEO가 존재하지 않는 이유 중의 하나가 짧은 CEO의 재임기간 때문이라면 너무 비약적인 가정일까? 경영환경의 빠른 변화와 함께 CEO들의 생존 경쟁도 갈수록 치열해 지고 있는 추세임은 확실하다. 치열한 CEO들의 생존 경쟁 현황과 이러한 경영 환경에서 살아 남아 장수하는 CEO가 되기 위한 조건에 대해 알아본다.
위기를 느끼는 CEO들
2001년 2,500개의 글로벌 기업 CEO 중 231명이 최고의 자리에서 물러났다. 2002년 국내 100대 기업은 12명의 새로운 CEO가 취임을 하였다. 자리를 물러난 CEO들은 자의적으로 은퇴한 행복한 경우도 있으나, 여러 가지 이유로 불명예 퇴진한 경우도 상당수에 이르고 있다.
과거와 달리 오늘날의 경영 환경에서 CEO들의 생존은 점차 치열해지고 있으며 기업 성과에 대한 평가로 고뇌의 시간을 보내고 있는 것이다.
Home Depot의 공동설립자이며 전 CEO인 Bernie Marcus는 결코 오늘날과 같은 경영 환경에서 CEO가 되기를 원하는 사람은 없을 것이라고 비판적으로 말하였다. 그는 CEO라는 직위에 대해 ‘퍼붓는 총탄 속을 포복으로 기어가는 병사와 같으며, 이를 지나치면 또 다시 자신들의 호주머니를 채우고자 하는 법률가들과 언젠가는 부메랑으로 작용할 법률을 제정하여 경영 환경을 압박하는 공직자들의 치열한 공격이 기다리는 자리’로 정의하였다.
Xerox의 CEO인 Anne Mulcahy는 주주총회에서 현상을 정확히 알리라는 질문에 지속적인 비즈니스 모델의 창출에 실패했다고 솔직히 알림으로써, 다음날 Xerox가 파산할 것이라는 헤드라인을 통해 하루에 26%의 주식 폭락을 가져오게 하였다. 훗날 그는 CEO의 한마디가 기업의 운명을 결정할 수도 있다는 소중한 경험을 이를 통해 얻었다고 회상하였다.
PeopleSoft사의 CEO Craig Conway는 ‘항상 죄의식 상태에서 살고 있다. 가족에게 봉사할 시간 또는 자신의 일에 대한 시간 중 하나는 완전히 포기하지 않으면 안되며, 이러한 딜레마를 효과적으로 극복한 CEO는 아마 존재하지 않을 것이다’라고 하였다.
이처럼 CEO들은 항상 누군가에 의해 그들의 언행이 감시될 수 있다는 불안감을 떨칠 수 없는 상황에 처해 있다. 또한 단기 성과에 대한 압박에서 자유롭지 못함으로써 언제 주주들로부터 불신을 받을지 모르는 불안감을 안고 있는 것이다.
단축되는 CEO들의 재임기간
이처럼 CEO들이 느끼는 위기감은 그들의 재임기간이 과거에 비해 짧아지고 있다는 여러 기관들의 조사를 통해서도 확인된다. 이처럼 CEO들이 항상 자리를 내놓아야 할 위험에 처해 있는 가장 중요한 이유는 정상적인 퇴임을 제외하면 합병 등에 의한 경우와 저조한 성과로 인한 주주들의 불신에 의한 경우로 크게 나누어 볼 수 있다. 그러나 합병의 경우도 다수가 성과와 연결된 경우인 점을 고려한다면 정상적인 은퇴를 제외하고는 대부분이 성과와 관련된 것이라 할 수 있다. 그리고 이러한 주주들의 단기 성과 추구 경향의 강화는 CEO의 재임 기간과의 연관성을 점차 높여가고 있는 추세이다.
부즈앨런해밀턴이 최근 조사한 바에 따르면 매년 경영자가 바뀌는 비율이 1995년 6%에서 2001년 9.2%로 53%의 증가율을 보이고 있다. 6년 사이에 CEO가 바뀔 리스크는 큰 폭으로 증가한 셈이다. 정상적인 은퇴를 제외할 경우에는 1.8%에서 4.8%로 더욱 큰 폭의 증가세를 보인다.
CEO들의 평균 재임 기간도 1995년에 9.5년에서 2001년 7.3년으로 감소하였다. 특히 정상적인 은퇴의 경우는 10.2년에서 9.0년으로 별 차이가 나지 않는 반면, 성과와 관련된 불명예 퇴진은 7.0년에서 4.6년으로 급속한 감소세를 나타내고 있다(<표 1-1> 참조).
그러나 한가지 재미있는 현상은 지역별로 차별화가 뚜렷하다는 점이다. 유럽의 경우 정상적인 은퇴를 하는 CEO의 비율이 약 37%인 반면, 북미의 경우는 53%, 아시아/태평양 지역은 60%를 나타내고 있다. 이는 성과와 관련하여 유럽의 CEO들이 주주들로부터 보다 많은 영향을 받고 있으며, 아시아/태평양의 경우는 아직은 주주들의 영향력으로부터 좀 더 자유롭다는 사실을 보여주고 있다. 이는 CEO들의 회전율이 95년을 100으로 하였을 경우 2001년에 유럽이 240, 북미가 131, 아시아/태평양 지역이 92를 나타내는 것으로도 확인이 가능하다(<표 1-2> 참조).
어떤 산업의 CEO가 가장 불안한 자리를 차지하고 있는가도 흥미롭다. 단연 통신 서비스 산업의 CEO가 가장 불안한 자리를 차지하였다. 정상적인 은퇴의 가능성도 가장 낮으며, 평균 재임기간도 4년으로 다른 산업의 절반수준에 불과하다. 에너지 산업의 경우 합병의 위험이 가장 높은 반면, 잘만 하면 평균 10.2년을 넘는 장수 CEO의 가능성 또한 가장 높았다. IT분야는 성과에 의한 평가의 비율이 매우 높아 정상적인 은퇴와 비슷한 비중을 나타내고 있다. 가장 안전한 CEO는 금융분야의 CEO들이다. 합병의 위험이 존재하기는 하나 가장 안정적인 산업으로 10.3년의 장수 CEO의 가능성이 제일 높은 산업이다(<표 1-3 >참조).
산업별 CEO의 운명을 결정짓는 중요한 요인 중의 하나가 산업의 추세 및 역동성일 것이다. 기술의 변화가 가장 빠른 분야의 CEO들은 언제 자리를 내놓을지도 모르는 불안감이 더욱 큰 것만은 확실하다.
국내와 해외 CEO의 재임 현황
국내 CEO의 재임기간은 외국에 비해 상대적으로 짧은 편이다. 한경비즈니스에서 발표하는‘ 한국의 100대 기업’의 CEO를 대상으로 재임연수를 분석해보면, 2001년 기준 평균 재임기간은 약 2.6년이며 2002년은 약 2.4년 정도이다. 100대 기업만을 대상으로 하였을 경우 약 10~20%의 CEO들이 매년 새롭게 바뀌고 있음을 알 수 있다<표 2 참조>.
2001년 한 포럼에서 발표된 한국의 CEO 평균 재임기간도 약 2.9년 정도로 일본의 4.6년이나 미국의 6.4년보다 매우 낮게 나타나고 있다. CEO로 선출되어 약 2~3년 간에 자신의 능력을 나타내야만 생존할 수 있는 CEO의 입장에서 보면 결코 긴 시간이 아니다. 자신이 극복해야 할 내부의 문제점과 넘어야 할 외부 환경의 장애물들을 정확히 파악하고 자신만의 전략을 제대로 구현하기에는 급할 수 밖에 없는 것이다. 또한 취임시점 이후의 경기 변동도 무시할 수 없는 운명적 요소로 작용한다.
이처럼 CEO들이 매년의 단기 성과에 얽매일 수 밖에 없는 상황에서 어느 CEO가 과감하게 10년을 내다보는 미래의 비전을 제시하며 현재의 역량 확대를 위한 투자를 할 수 있겠는가.
미국의 대표적인 글로벌 기업인 General Electric이나 General Motors의 역대 CEO 재임 기간을 한편 살펴보자<표 3 참조>.
GE의 역대 CEO 또는 President의 재임기간을 보면 우리와 확연히 다름을 알 수 있다. 우리가 흔히 알고 있는 장수한 CEO인 잭 웰치 이외에도 20년을 넘긴 경영자가 3명이나 존재하였다. 초기 Chairman인 Charles A. Coffin은 20년을 재직하였으며, Gerard Swope는 두 번에 걸쳐 President로 21년을 재직하였다. Owen D. Young도 President와 Chairman으로 21년을 재직한 장수 경영자였다. 이외에도 15년을 CEO로 보낸 Philip D. Reed와 13년을 보낸 Ralph J. Cordiner도 오랜 기간 GE를 위해 헌신한 CEO들이었다. 110년의 역사를 가진 기업의 최고경영자가 단 12명으로 평균 9년 정도의 재임연수를 보이고 있다. 90년의 역사를 지닌 GM의 경우도 13명의 CEO를 배출하였다. 평균 재임연수가 약 6.7년인 셈이다. 이는 미국의 평균 재임연수인 6.4년과 유사한 것으로 평균적인 미국 CEO 재임 기간을 나타내는 기업의 유형이다. 물론 이러한 평균에는 14년을 재직한 Pierre S. du Pont나 19년을 재직한 Alfred P. Sloan, Jr. 등의 영향이 크기는 하다.
장수하는 CEO가 되기 위하여
CEO가 장수하기 위한 비결은 너무도 단순하다. 높은 성과를 통해 기업의 가치를 높이고 이를 통해 시장에서 인정을 받는 것이다<참고: 주간경제 692호, 존경 받는 기업의 조건>. 이는 시장의 주주들이 CEO에게 원하는 것이 무엇인지 명확하고, 강화되는 주주들의 의사결정이 CEO를 물러나게 할 수 있을 정도로 막강해지는 상황에서는 더욱 중요한 이슈가 된다.
모든 전략 방향과 전략 과제 등도 이러한 성과를 달성하기 위한 조치들이라고 할 수 있다. 결국 CEO가 장수하기 위해서는 훌륭한 전략을 수립하고 이를 효과적으로 수행할 수 있는 조직을 구성하는 것이며, 결국 성공적인 성과의 결과지표가 CEO의 수명을 연장하게 되는 것이다.
그러나 사후적으로 보다 나은 결과를 달성하기 위해서는 사전적으로 준비하는 적극적인 CEO, 그리고 자신의 브랜드를 관리·유지하는 역량을 지닌 CEO가 될 수 있는 몇 가지 비결을 찾아보아야 할 것이다.
● CEO 브랜드 가치를 관리하자
소니의 이데아 사장은 ‘전임 CEO의 업적은 존경하지만 결코 참고하지 않겠다’고 선언하고 새롭게 ‘Digital Dream Kid’를 통해 전임 CEO와의 차별화를 시도하였다.
대부분의 글로벌 기업 CEO들은 자신을 차별화 된 브랜드로 키우기 위해 끊임없는 변화를 시도하고 있다. 세미나 참석을 통한 인적 네트워크 확장, 지속적인 언론 접촉을 통한 이미지 광고, 직접적인 광고 출연 등 의도적인 홍보를 통한 이미지 관리도 있을 수 있으며, 조직 내에 자신의 경영철학과 비전을 끊임없이 전파하는 노력을 통해 이루어진다.
이러한 CEO 브랜드 이미지의 구축도 기업 identity와 결부되어야 하며, 궁극적인 브랜드 가치도 경영 실적으로 증명되어야만 인정을 받는다. 코카콜라의 고이주에타가 유명한 것은 취임 후 펩시와 시장 가치 격차를 30배로 벌려 놓은 경영 능력에 근거하고 있으며, 잭 웰치가 21세기 최고의 CEO로 평가 받는 것도 GE를 시장가치 2위로 키워놓았기 때문이다.
그러나 CEO가 유의해야 할 또 다른 관점은 브랜드 가치를 높이기 위해 틈만 나면 기업 전략을 바꾸는 것이 오히려 해가 될 수 있음을 명심해야 한다. K마트는 1980년대부터 CEO가 변할 때마다 회사 정책이 바뀌다 결국 부도를 내는 상황에 이른 최악의 사례이다. 짐 콜린스는 이러한 현상이 ‘파멸의 올가미’가 될 수 있음을 경고했다. 또한 강력한 브랜드 가치를 가진 CEO가 범할 수 있는 또 다른 실수는 이사회를 꼭두각시화 할 가능성이다. Enron 이사회를 조사한 의회보고서는 ‘이사회는 뒤따를 거래의 위험에 대해 주의 깊은 관심을 가져야 할 의무가 있음에도 불구하고, Enron 이사회는 이 의무를 이행하는 데 실패하였다’고 함으로써 강력한 CEO의 힘에 의한 이사회의 무기력을 비판하였다.
● 자만하지 말고 변화를 주시하자
성공한 경영자들이 최적의 의사결정을 내리지 못하고 실패하는 경우는 오히려 기업이 잘 나갈 때에 흔히 발생하였다. 엔론, 루슨트, 월드컴 등 업종 최고 기업들의 최근 파산도 이러한 경우에 해당한다. 월드컴의 합병을 통한 몸집 불리기나, 루슨트의 매출 목표 달성을 위한 제품의 헐값 판매는 극도의 수익성 악화를 가져오게 하였다. 이는 시장을 만족시키기 위해 과도한 목표 설정이 문제가 된 것이다. 주가가 경영성과에 따른 부산물이 되어야 하는데도 불구하고 주가 자체를 목표로 삼고 무리수를 둔 경우라 할 것이다.
메모리 반도체 기업인 인텔이 일본 기업들의 거센 도전에 재빠르게 프로세서 사업으로 궤도를 수정한 것은 성공에 자만하지 않고 변화의 방향을 정확히 파악한 결과였다. 그러나 제록스가 새로운 사업 모델의 변화를 꾀하지 못한 상태에서 환율불안, 남미 시장 문제 등을 이유로 변신을 시도하지 못함으로써 결국 파산의 길을 걷게 된 것은 CEO의 변화에 대한 인식의 부족에 기인한다.
국내 기업의 ‘CEO로서 가장 어려움 점’에 대한 설문조사에서도 42.5%가 급속히 변화하는 경영환경에서의 위험관리를 가장 중요한 사항으로 언급하였다.
장수하기 위한 CEO는 지속적으로 시장의 변화를 주목하고 기업이 제대로 방향을 잡고 항해하고 있는지를 끊임없이 살피는 항해사의 역할이 되어야 한다. 이는 순풍을 맞으며 순조로운 항해를 하고 있는 경우라고 게을리해서는 안되는 역할이기도 하다.
● 열정을 지닌 프로들을 선발, 육성하자
경영에 있어 가장 어려운 도전 과제는 기업의 현재 상태를 최선으로 유지하는 것과 동시에, 미래의 성공을 위한 준비 사이에서 일정한 균형을 맞추는 것이다. 미래의 성공을 위한 준비는 흔히 기업의 전략기획부서에서 담당한다. 기업의 미래를 준비하는 이러한 부서의 기능은 최고의 프로들에 의한 또 다른 미래 기업의 형태이며, 현재의 기업인 기존 프로세스와 별개로 운영되어야 한다. 그러나 우리 기업들의 전략기획부서는 내년의 경영 목표와 전략을 짜는데 모든 시간을 보내고 있다.
존 챔버스 시스코 회장은 자신이 가장 피하고 싶은 일이 ‘시스코의 미래에 중요한 역할을 하지 못하는 사람을 고용하는 것’이라고 말하였다. 글로벌 기업들의 인재 선발이나 육성 방식에 대해서는 널리 알려져 있다. CEO가 훌륭한 전략가라면 이를 수행할 조직원들은 뛰어난 전술가들이 되어야 한다. 아무리 뛰어난 전략도 전술의 실패로 인해 달성되지 못한 경우가 허다하다<참고: 주간경제 684호, CEO, 전술가가 아닌 전략가여야 한다>.
CEO가 자신의 꿈을 실현시키기 위해서는 적극적으로 자신의 비전과 전략을 지지하고 행동으로 이끌어 나갈 수 있는 프로들을 양성해야 한다. 이러한 핵심 인재는 객관적인 환경조건이나 현재의 지식수준이 아닌, 얼마나 열정적인 의욕을 지닌 인재인가에 의해 선발되어야 한다. 그리고 이들은 내년이 아닌, 미래 기업의 방향에 대한 고민을 해야 한다.
● CEO 승계 체제를 구축하자
전문 CEO시장이 형성되지 않은 우리 기업들은 내부 육성의 의존도가 높으나 이를 체계적으로 지원할 수 있는 시스템이 미비한 것이 현실이다. CEO의 체계적 육성시스템은 CEO 자신 뿐만이 아닌 우리 기업에게 필요한 또 하나의 과정이다.
GE의 스타 CEO 양성소인 크로톤빌도 한때는 주입식 교육과정과 대외 과시용으로 사원들이 잠시 해방감을 느끼는 장소로 여겨졌었다. 그러나 1983년 잭 웰치에 의해 크로톤빌 사내 규정 책자인 블루북(Blue Book)이 불태워져 버리고, 조직원 자신들의 교과서를 스스로 만들기 위한 혁신이 추진되면서 오늘날 GE 인재개발의 핵으로 자리잡게 되었다. 소니는 연 2회 경영인사위원회를 소집하여 차세대 소니 스타일 CEO의 후보자를 선발하여 ‘소니대학’에 보내 집중 육성한다. 히타치는 각 사업부의 신규사업을 총괄하는 ‘Corporate Executive’와 ‘Corporate Senior Staff’을 사장 직속에 두고 향후 CEO 재목감을 육성 발굴하고 있다.
우리 기업들의 CEO들도 자신의 역량 또는 기업의 문화에 따라 차이는 있지만 비슷한 길을 걸어온다. 그러나 준비 단계에서 이미 국내 기업들은 장수 CEO로 양성되는 기회를 상실하고 있다. 국내 기업들의 사내 핵심 인재를 키우기 위한 교육기관은 단순히 강의장, 휴양지 정도의 기능으로 전락되었으며, 최고의 강사진을 갖추기보다 시간 나는 강사진으로 구성되는 경우가 허다하다.
CEO가 되는 과정은 경험과 업적을 쌓아가는 준비 단계와 CEO 브랜드 획득 및 관리의 두 단계로 나누어 볼 수 있다. 준비단계를 통해 경험과 업적을 쌓아 CEO로 임명되는 것은 단지 브랜드 가치를 획득할 수 있는 필요조건만 완성되는 것이다. 문제는 이후의 지속적인 관리 능력의 유지이다. 잭 웰치는 차기 회장 후보로 추천되고 9년간의 후보 준비기간을 거쳤으며, 제프리 이멜트도 미래 리더 육성 프로그램을 거쳐 현재의 CEO 자리를 승계하였다. 이들은 철저한 준비 과정에서 CEO 이후를 체계적으로 준비한 것이다.
CEO들의 재직 기간이 단축되어지는 것은 그 만큼 산업이나 기술의 변화가 빠르게 전개되고 있으며, 이러한 변화를 수용할 수 있는 전문가들로 신속하게 재배치되고 있음을 의미한다. 이러한 환경에서 오랜기간에 걸쳐 미래를 준비하며 장기적인 관점에서 육성된 전문 CEO의 필요성은 더욱 절실하다.
3년의 임기를 생각하고 전략을 수립하는 기업과, 10년의 장기 전략을 기획하는 기업의 경쟁력 차이는 너무나 명백한 것이다.
잭 웰치는 GE에서 20년간을 CEO로 재직하며 많은 신화를 남겼다. 그러나 평균 재임기간이 3년이 채 되지 못하는 우리나라의 CEO들은 무언가 제대로 일을 해보기도 전에 대부분 자리가 바뀌는 경우가 허다하다. 우리나라에 잭 웰치와 같은 CEO가 존재하지 않는 이유 중의 하나가 짧은 CEO의 재임기간 때문이라면 너무 비약적인 가정일까? 경영환경의 빠른 변화와 함께 CEO들의 생존 경쟁도 갈수록 치열해 지고 있는 추세임은 확실하다. 치열한 CEO들의 생존 경쟁 현황과 이러한 경영 환경에서 살아 남아 장수하는 CEO가 되기 위한 조건에 대해 알아본다.
위기를 느끼는 CEO들
2001년 2,500개의 글로벌 기업 CEO 중 231명이 최고의 자리에서 물러났다. 2002년 국내 100대 기업은 12명의 새로운 CEO가 취임을 하였다. 자리를 물러난 CEO들은 자의적으로 은퇴한 행복한 경우도 있으나, 여러 가지 이유로 불명예 퇴진한 경우도 상당수에 이르고 있다.
과거와 달리 오늘날의 경영 환경에서 CEO들의 생존은 점차 치열해지고 있으며 기업 성과에 대한 평가로 고뇌의 시간을 보내고 있는 것이다.
Home Depot의 공동설립자이며 전 CEO인 Bernie Marcus는 결코 오늘날과 같은 경영 환경에서 CEO가 되기를 원하는 사람은 없을 것이라고 비판적으로 말하였다. 그는 CEO라는 직위에 대해 ‘퍼붓는 총탄 속을 포복으로 기어가는 병사와 같으며, 이를 지나치면 또 다시 자신들의 호주머니를 채우고자 하는 법률가들과 언젠가는 부메랑으로 작용할 법률을 제정하여 경영 환경을 압박하는 공직자들의 치열한 공격이 기다리는 자리’로 정의하였다.
Xerox의 CEO인 Anne Mulcahy는 주주총회에서 현상을 정확히 알리라는 질문에 지속적인 비즈니스 모델의 창출에 실패했다고 솔직히 알림으로써, 다음날 Xerox가 파산할 것이라는 헤드라인을 통해 하루에 26%의 주식 폭락을 가져오게 하였다. 훗날 그는 CEO의 한마디가 기업의 운명을 결정할 수도 있다는 소중한 경험을 이를 통해 얻었다고 회상하였다.
PeopleSoft사의 CEO Craig Conway는 ‘항상 죄의식 상태에서 살고 있다. 가족에게 봉사할 시간 또는 자신의 일에 대한 시간 중 하나는 완전히 포기하지 않으면 안되며, 이러한 딜레마를 효과적으로 극복한 CEO는 아마 존재하지 않을 것이다’라고 하였다.
이처럼 CEO들은 항상 누군가에 의해 그들의 언행이 감시될 수 있다는 불안감을 떨칠 수 없는 상황에 처해 있다. 또한 단기 성과에 대한 압박에서 자유롭지 못함으로써 언제 주주들로부터 불신을 받을지 모르는 불안감을 안고 있는 것이다.
단축되는 CEO들의 재임기간
이처럼 CEO들이 느끼는 위기감은 그들의 재임기간이 과거에 비해 짧아지고 있다는 여러 기관들의 조사를 통해서도 확인된다. 이처럼 CEO들이 항상 자리를 내놓아야 할 위험에 처해 있는 가장 중요한 이유는 정상적인 퇴임을 제외하면 합병 등에 의한 경우와 저조한 성과로 인한 주주들의 불신에 의한 경우로 크게 나누어 볼 수 있다. 그러나 합병의 경우도 다수가 성과와 연결된 경우인 점을 고려한다면 정상적인 은퇴를 제외하고는 대부분이 성과와 관련된 것이라 할 수 있다. 그리고 이러한 주주들의 단기 성과 추구 경향의 강화는 CEO의 재임 기간과의 연관성을 점차 높여가고 있는 추세이다.
부즈앨런해밀턴이 최근 조사한 바에 따르면 매년 경영자가 바뀌는 비율이 1995년 6%에서 2001년 9.2%로 53%의 증가율을 보이고 있다. 6년 사이에 CEO가 바뀔 리스크는 큰 폭으로 증가한 셈이다. 정상적인 은퇴를 제외할 경우에는 1.8%에서 4.8%로 더욱 큰 폭의 증가세를 보인다.
CEO들의 평균 재임 기간도 1995년에 9.5년에서 2001년 7.3년으로 감소하였다. 특히 정상적인 은퇴의 경우는 10.2년에서 9.0년으로 별 차이가 나지 않는 반면, 성과와 관련된 불명예 퇴진은 7.0년에서 4.6년으로 급속한 감소세를 나타내고 있다(<표 1-1> 참조).
그러나 한가지 재미있는 현상은 지역별로 차별화가 뚜렷하다는 점이다. 유럽의 경우 정상적인 은퇴를 하는 CEO의 비율이 약 37%인 반면, 북미의 경우는 53%, 아시아/태평양 지역은 60%를 나타내고 있다. 이는 성과와 관련하여 유럽의 CEO들이 주주들로부터 보다 많은 영향을 받고 있으며, 아시아/태평양의 경우는 아직은 주주들의 영향력으로부터 좀 더 자유롭다는 사실을 보여주고 있다. 이는 CEO들의 회전율이 95년을 100으로 하였을 경우 2001년에 유럽이 240, 북미가 131, 아시아/태평양 지역이 92를 나타내는 것으로도 확인이 가능하다(<표 1-2> 참조).
어떤 산업의 CEO가 가장 불안한 자리를 차지하고 있는가도 흥미롭다. 단연 통신 서비스 산업의 CEO가 가장 불안한 자리를 차지하였다. 정상적인 은퇴의 가능성도 가장 낮으며, 평균 재임기간도 4년으로 다른 산업의 절반수준에 불과하다. 에너지 산업의 경우 합병의 위험이 가장 높은 반면, 잘만 하면 평균 10.2년을 넘는 장수 CEO의 가능성 또한 가장 높았다. IT분야는 성과에 의한 평가의 비율이 매우 높아 정상적인 은퇴와 비슷한 비중을 나타내고 있다. 가장 안전한 CEO는 금융분야의 CEO들이다. 합병의 위험이 존재하기는 하나 가장 안정적인 산업으로 10.3년의 장수 CEO의 가능성이 제일 높은 산업이다(<표 1-3 >참조).
산업별 CEO의 운명을 결정짓는 중요한 요인 중의 하나가 산업의 추세 및 역동성일 것이다. 기술의 변화가 가장 빠른 분야의 CEO들은 언제 자리를 내놓을지도 모르는 불안감이 더욱 큰 것만은 확실하다.
국내와 해외 CEO의 재임 현황
국내 CEO의 재임기간은 외국에 비해 상대적으로 짧은 편이다. 한경비즈니스에서 발표하는‘ 한국의 100대 기업’의 CEO를 대상으로 재임연수를 분석해보면, 2001년 기준 평균 재임기간은 약 2.6년이며 2002년은 약 2.4년 정도이다. 100대 기업만을 대상으로 하였을 경우 약 10~20%의 CEO들이 매년 새롭게 바뀌고 있음을 알 수 있다<표 2 참조>.
2001년 한 포럼에서 발표된 한국의 CEO 평균 재임기간도 약 2.9년 정도로 일본의 4.6년이나 미국의 6.4년보다 매우 낮게 나타나고 있다. CEO로 선출되어 약 2~3년 간에 자신의 능력을 나타내야만 생존할 수 있는 CEO의 입장에서 보면 결코 긴 시간이 아니다. 자신이 극복해야 할 내부의 문제점과 넘어야 할 외부 환경의 장애물들을 정확히 파악하고 자신만의 전략을 제대로 구현하기에는 급할 수 밖에 없는 것이다. 또한 취임시점 이후의 경기 변동도 무시할 수 없는 운명적 요소로 작용한다.
이처럼 CEO들이 매년의 단기 성과에 얽매일 수 밖에 없는 상황에서 어느 CEO가 과감하게 10년을 내다보는 미래의 비전을 제시하며 현재의 역량 확대를 위한 투자를 할 수 있겠는가.
미국의 대표적인 글로벌 기업인 General Electric이나 General Motors의 역대 CEO 재임 기간을 한편 살펴보자<표 3 참조>.
GE의 역대 CEO 또는 President의 재임기간을 보면 우리와 확연히 다름을 알 수 있다. 우리가 흔히 알고 있는 장수한 CEO인 잭 웰치 이외에도 20년을 넘긴 경영자가 3명이나 존재하였다. 초기 Chairman인 Charles A. Coffin은 20년을 재직하였으며, Gerard Swope는 두 번에 걸쳐 President로 21년을 재직하였다. Owen D. Young도 President와 Chairman으로 21년을 재직한 장수 경영자였다. 이외에도 15년을 CEO로 보낸 Philip D. Reed와 13년을 보낸 Ralph J. Cordiner도 오랜 기간 GE를 위해 헌신한 CEO들이었다. 110년의 역사를 가진 기업의 최고경영자가 단 12명으로 평균 9년 정도의 재임연수를 보이고 있다. 90년의 역사를 지닌 GM의 경우도 13명의 CEO를 배출하였다. 평균 재임연수가 약 6.7년인 셈이다. 이는 미국의 평균 재임연수인 6.4년과 유사한 것으로 평균적인 미국 CEO 재임 기간을 나타내는 기업의 유형이다. 물론 이러한 평균에는 14년을 재직한 Pierre S. du Pont나 19년을 재직한 Alfred P. Sloan, Jr. 등의 영향이 크기는 하다.
장수하는 CEO가 되기 위하여
CEO가 장수하기 위한 비결은 너무도 단순하다. 높은 성과를 통해 기업의 가치를 높이고 이를 통해 시장에서 인정을 받는 것이다<참고: 주간경제 692호, 존경 받는 기업의 조건>. 이는 시장의 주주들이 CEO에게 원하는 것이 무엇인지 명확하고, 강화되는 주주들의 의사결정이 CEO를 물러나게 할 수 있을 정도로 막강해지는 상황에서는 더욱 중요한 이슈가 된다.
모든 전략 방향과 전략 과제 등도 이러한 성과를 달성하기 위한 조치들이라고 할 수 있다. 결국 CEO가 장수하기 위해서는 훌륭한 전략을 수립하고 이를 효과적으로 수행할 수 있는 조직을 구성하는 것이며, 결국 성공적인 성과의 결과지표가 CEO의 수명을 연장하게 되는 것이다.
그러나 사후적으로 보다 나은 결과를 달성하기 위해서는 사전적으로 준비하는 적극적인 CEO, 그리고 자신의 브랜드를 관리·유지하는 역량을 지닌 CEO가 될 수 있는 몇 가지 비결을 찾아보아야 할 것이다.
● CEO 브랜드 가치를 관리하자
소니의 이데아 사장은 ‘전임 CEO의 업적은 존경하지만 결코 참고하지 않겠다’고 선언하고 새롭게 ‘Digital Dream Kid’를 통해 전임 CEO와의 차별화를 시도하였다.
대부분의 글로벌 기업 CEO들은 자신을 차별화 된 브랜드로 키우기 위해 끊임없는 변화를 시도하고 있다. 세미나 참석을 통한 인적 네트워크 확장, 지속적인 언론 접촉을 통한 이미지 광고, 직접적인 광고 출연 등 의도적인 홍보를 통한 이미지 관리도 있을 수 있으며, 조직 내에 자신의 경영철학과 비전을 끊임없이 전파하는 노력을 통해 이루어진다.
이러한 CEO 브랜드 이미지의 구축도 기업 identity와 결부되어야 하며, 궁극적인 브랜드 가치도 경영 실적으로 증명되어야만 인정을 받는다. 코카콜라의 고이주에타가 유명한 것은 취임 후 펩시와 시장 가치 격차를 30배로 벌려 놓은 경영 능력에 근거하고 있으며, 잭 웰치가 21세기 최고의 CEO로 평가 받는 것도 GE를 시장가치 2위로 키워놓았기 때문이다.
그러나 CEO가 유의해야 할 또 다른 관점은 브랜드 가치를 높이기 위해 틈만 나면 기업 전략을 바꾸는 것이 오히려 해가 될 수 있음을 명심해야 한다. K마트는 1980년대부터 CEO가 변할 때마다 회사 정책이 바뀌다 결국 부도를 내는 상황에 이른 최악의 사례이다. 짐 콜린스는 이러한 현상이 ‘파멸의 올가미’가 될 수 있음을 경고했다. 또한 강력한 브랜드 가치를 가진 CEO가 범할 수 있는 또 다른 실수는 이사회를 꼭두각시화 할 가능성이다. Enron 이사회를 조사한 의회보고서는 ‘이사회는 뒤따를 거래의 위험에 대해 주의 깊은 관심을 가져야 할 의무가 있음에도 불구하고, Enron 이사회는 이 의무를 이행하는 데 실패하였다’고 함으로써 강력한 CEO의 힘에 의한 이사회의 무기력을 비판하였다.
● 자만하지 말고 변화를 주시하자
성공한 경영자들이 최적의 의사결정을 내리지 못하고 실패하는 경우는 오히려 기업이 잘 나갈 때에 흔히 발생하였다. 엔론, 루슨트, 월드컴 등 업종 최고 기업들의 최근 파산도 이러한 경우에 해당한다. 월드컴의 합병을 통한 몸집 불리기나, 루슨트의 매출 목표 달성을 위한 제품의 헐값 판매는 극도의 수익성 악화를 가져오게 하였다. 이는 시장을 만족시키기 위해 과도한 목표 설정이 문제가 된 것이다. 주가가 경영성과에 따른 부산물이 되어야 하는데도 불구하고 주가 자체를 목표로 삼고 무리수를 둔 경우라 할 것이다.
메모리 반도체 기업인 인텔이 일본 기업들의 거센 도전에 재빠르게 프로세서 사업으로 궤도를 수정한 것은 성공에 자만하지 않고 변화의 방향을 정확히 파악한 결과였다. 그러나 제록스가 새로운 사업 모델의 변화를 꾀하지 못한 상태에서 환율불안, 남미 시장 문제 등을 이유로 변신을 시도하지 못함으로써 결국 파산의 길을 걷게 된 것은 CEO의 변화에 대한 인식의 부족에 기인한다.
국내 기업의 ‘CEO로서 가장 어려움 점’에 대한 설문조사에서도 42.5%가 급속히 변화하는 경영환경에서의 위험관리를 가장 중요한 사항으로 언급하였다.
장수하기 위한 CEO는 지속적으로 시장의 변화를 주목하고 기업이 제대로 방향을 잡고 항해하고 있는지를 끊임없이 살피는 항해사의 역할이 되어야 한다. 이는 순풍을 맞으며 순조로운 항해를 하고 있는 경우라고 게을리해서는 안되는 역할이기도 하다.
● 열정을 지닌 프로들을 선발, 육성하자
경영에 있어 가장 어려운 도전 과제는 기업의 현재 상태를 최선으로 유지하는 것과 동시에, 미래의 성공을 위한 준비 사이에서 일정한 균형을 맞추는 것이다. 미래의 성공을 위한 준비는 흔히 기업의 전략기획부서에서 담당한다. 기업의 미래를 준비하는 이러한 부서의 기능은 최고의 프로들에 의한 또 다른 미래 기업의 형태이며, 현재의 기업인 기존 프로세스와 별개로 운영되어야 한다. 그러나 우리 기업들의 전략기획부서는 내년의 경영 목표와 전략을 짜는데 모든 시간을 보내고 있다.
존 챔버스 시스코 회장은 자신이 가장 피하고 싶은 일이 ‘시스코의 미래에 중요한 역할을 하지 못하는 사람을 고용하는 것’이라고 말하였다. 글로벌 기업들의 인재 선발이나 육성 방식에 대해서는 널리 알려져 있다. CEO가 훌륭한 전략가라면 이를 수행할 조직원들은 뛰어난 전술가들이 되어야 한다. 아무리 뛰어난 전략도 전술의 실패로 인해 달성되지 못한 경우가 허다하다<참고: 주간경제 684호, CEO, 전술가가 아닌 전략가여야 한다>.
CEO가 자신의 꿈을 실현시키기 위해서는 적극적으로 자신의 비전과 전략을 지지하고 행동으로 이끌어 나갈 수 있는 프로들을 양성해야 한다. 이러한 핵심 인재는 객관적인 환경조건이나 현재의 지식수준이 아닌, 얼마나 열정적인 의욕을 지닌 인재인가에 의해 선발되어야 한다. 그리고 이들은 내년이 아닌, 미래 기업의 방향에 대한 고민을 해야 한다.
● CEO 승계 체제를 구축하자
전문 CEO시장이 형성되지 않은 우리 기업들은 내부 육성의 의존도가 높으나 이를 체계적으로 지원할 수 있는 시스템이 미비한 것이 현실이다. CEO의 체계적 육성시스템은 CEO 자신 뿐만이 아닌 우리 기업에게 필요한 또 하나의 과정이다.
GE의 스타 CEO 양성소인 크로톤빌도 한때는 주입식 교육과정과 대외 과시용으로 사원들이 잠시 해방감을 느끼는 장소로 여겨졌었다. 그러나 1983년 잭 웰치에 의해 크로톤빌 사내 규정 책자인 블루북(Blue Book)이 불태워져 버리고, 조직원 자신들의 교과서를 스스로 만들기 위한 혁신이 추진되면서 오늘날 GE 인재개발의 핵으로 자리잡게 되었다. 소니는 연 2회 경영인사위원회를 소집하여 차세대 소니 스타일 CEO의 후보자를 선발하여 ‘소니대학’에 보내 집중 육성한다. 히타치는 각 사업부의 신규사업을 총괄하는 ‘Corporate Executive’와 ‘Corporate Senior Staff’을 사장 직속에 두고 향후 CEO 재목감을 육성 발굴하고 있다.
우리 기업들의 CEO들도 자신의 역량 또는 기업의 문화에 따라 차이는 있지만 비슷한 길을 걸어온다. 그러나 준비 단계에서 이미 국내 기업들은 장수 CEO로 양성되는 기회를 상실하고 있다. 국내 기업들의 사내 핵심 인재를 키우기 위한 교육기관은 단순히 강의장, 휴양지 정도의 기능으로 전락되었으며, 최고의 강사진을 갖추기보다 시간 나는 강사진으로 구성되는 경우가 허다하다.
CEO가 되는 과정은 경험과 업적을 쌓아가는 준비 단계와 CEO 브랜드 획득 및 관리의 두 단계로 나누어 볼 수 있다. 준비단계를 통해 경험과 업적을 쌓아 CEO로 임명되는 것은 단지 브랜드 가치를 획득할 수 있는 필요조건만 완성되는 것이다. 문제는 이후의 지속적인 관리 능력의 유지이다. 잭 웰치는 차기 회장 후보로 추천되고 9년간의 후보 준비기간을 거쳤으며, 제프리 이멜트도 미래 리더 육성 프로그램을 거쳐 현재의 CEO 자리를 승계하였다. 이들은 철저한 준비 과정에서 CEO 이후를 체계적으로 준비한 것이다.
CEO들의 재직 기간이 단축되어지는 것은 그 만큼 산업이나 기술의 변화가 빠르게 전개되고 있으며, 이러한 변화를 수용할 수 있는 전문가들로 신속하게 재배치되고 있음을 의미한다. 이러한 환경에서 오랜기간에 걸쳐 미래를 준비하며 장기적인 관점에서 육성된 전문 CEO의 필요성은 더욱 절실하다.
3년의 임기를 생각하고 전략을 수립하는 기업과, 10년의 장기 전략을 기획하는 기업의 경쟁력 차이는 너무나 명백한 것이다.
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