균형성과표(BSC)를 활용한 IT의 성과평가
균형성과표(BSC)를 활용한 IT의 성과평가
류현 | 2002-01-09 |
최근 IT에 대한 투자가 급격히 증가하고 있으나 경영자들은 IT가 조직의 성과에 얼마나 공헌하고 있는지에 대해 확신하고 있지 못하다. 그 이유 중 하나는 IT의 성과를 제대로 평가할 수 있는 평가 방법의 부재에서 찾을 수 있다. 이 글에서는 요즈음 널리 활용되고 있는 BSC에 근거한 IT평가 방법에 대해 알아 보기로 한다.
최근 들어 많은 경영자들이 기업의 IT관리와 관련하여 그 생산성과 성과를 측정하고 평가하는 것을 중요하게 인식하기 시작하고 있다. 경영자들이 이러한 문제에 많은 관심을 가지게 된 것은 IT에 대한 투자규모가 급격하게 늘어나고 있으며, IT가 조직의 목표와 전략을 달성하는데 있어서 결정적인 역할을 수행하기 때문이다.
그러나 경영자들은 IT투자가 당초 예상되었던 효익들을 제대로 창출하였는지, 조직의 성과에 얼마나 공헌하였는지에 관해 확신을 하고 있지 못하다. 오히려 90년대 중반까지의 여러 연구결과들은 IT투자와 기업의 성과 및 생산성 사이에 명확한 상관관계를 제시하지 못하였다.
이러한 “IT생산성 패러독스(IT Productivity Paradox)” 현상이 나타난 근본적인 이유 중 하나는 IT의 가치 및 성과를 합리적이고 객관적으로 측정할 수 있는 측정방법의 부재에서 찾을 수 있다. 최근까지 경영자들은 IT투자를 평가하기 위해 주로 전통적인 재무·회계적 측정지표인 투자수익률(Return On Investment; ROI), 순현재가치(Net Present Value; NPV), 내부수익률(Internal Rate of Return; IRR), 회수기간법(Payback Period) 등을 사용해 왔다. 하지만 IT투자는 기업의 일반적인 투자프로젝트와는 달리 IT에 따른 효익을 직접적으로 계량화하기 어려운 부분이 있기 때문에 이들 재무적 측정지표만으로 IT의 가치나 성과를 제대로 평가할 수는 없다(‘IT투자의 가치평가 어떻게 하나’, 주간경제 639호, 참조).
이러한 문제점을 해결하기 위해 다양한 평가방법론들이 개발되고 있다. 그 중에서 최근 주목 받고 있는 기법 중 하나가 바로 균형성과표(Balanced Scorecard; BSC)를 IT부문의 투자 및 성과 평가에 적용하는 방법이다. BSC는 Robert Kaplan과 David Norton에 의해 90년대 초반 개발되었으며, 이미 많은 기업에서 재무, 인사, 종업원의 경쟁력 등 기업경영 전반의 성과평가는 물론 기업 전략을 달성할 수 있도록 조직을 관리하기 위한 방법론으로 활용되고 있다.
여기에서는 BSC 기법에 근거한 IT평가방법에 대해 알아보고 이를 제대로 개발하고 적용하기 위하여 무엇이 필요한지에 대해 알아보기로 한다.
Balanced Scorecard
BSC를 개발한 Kaplan과 Norton은 기업의 성과를 제대로 평가하기 위해서는 ROI와 같은 기존의 전통적인 재무적 측정지표 외에 고객만족, 내부프로세스, 혁신능력 등에 관한 운영상의 측정지표들을 포함해야 한다고 주장한다. 이 추가적인 측정지표들은 미래의 재무적 성과 향상에 결정적인 역할을 할 뿐만 아니라, 네 가지 관점의 균형된 시각을 유지하게 함으로써 조직의 전략적 목표를 달성할 수 있게 해준다는 것이다. 따라서 이러한 측정지표들은 단순히 조직의 성과평가뿐만 아니라, 경쟁우위를 획득하고 비즈니스 효율성을 제고하기 위한 전략적 경영 시스템으로 통합되게 된다(<그림 1> 참조).
IT Balanced Scorecard
일반적인 BSC기법을 IT의 성과평가에 적용될 수 있도록 변환하면 <그림 2>와 같다. IT부서는 내부적인 서비스 제공자이므로, 일반적인 BSC의 네 관점은 각각 기업에의 공헌도 관점, 사용자 관점, 운영 프로세스 관점, 미래지향적 관점 등으로 변환된다. 기업에의 공헌도는 IT투자로부터 창출되는 사업 가치를 의미한다. 사용자 관점은 사용자들이 IT를 어떻게 평가하고 있는가를 측정한다. 운영 프로세스 관점은 정보시스템을 개발하고 구축하기위한 프로세스의 효율성을 나타낸다. 미래지향적 관점은 미래에 IT서비스를 제공하는 데 필요한 인적·기술적 자원을 의미한다.
경영자들은 이 네 가지 관점에서 IT기능의 성과를 평가할 수 있는 관련된 측정기준을 선정하고, 정기적으로 이를 측정함으로써 당초 세워진 목표대비 실적을 평가하고 나아가 기업의 성과에 기여한 정도를 파악할 수 있다.
그렇다면 각 관점별로 어떠한 측정지표들을 선정하고 관리해야 할 것인가? 다음에서는 각 관점별로 주요 측정지표와 관리 포인트에 대해 알아보자.
기업에의 공헌도 - 재무적 관점
기업에의 공헌도 관점은 IT투자가 궁극적으로 기업의 가치를 창출하였는가를 판단한다. 즉 IT투자가 기업성과에 기여한 재무적 효과를 측정한다. 재무적 효과는 구체적으로 IT비용관리, 새로운 IT프로젝트의 사업가치, IT기능의 사업가치 등으로 나누어 측정된다. IT비용관리는 단기적 재무성과 평가에 초점을 두는 것이고, 새로운 IT프로젝트의 사업가치와 IT기능의 사업가치는 보다 장기적인 재무성과를 평가하기 위한 것이다. 이와 관련한 측정지표로는 매출액 대비 IT예산, IT인력당 IT비용, ROI, NPV, IRR 등의 재무적 평가지표 등을 사용한다(<표 1> 참조).
IT비용관리 분야 중 대표적인 측정지표는 매출액 대비 IT예산 비율이다. 이를 산업내의 다른 기업과 비교해보면 경쟁사 대비 자사의 IT투자 정도를 파악할 수 있다. 물론 사업별로 기업의 특정한 경영상황에 따라 IT비용은 차이가 있을 수 있기 때문에 타 기업과 비교시에는 주의가 필요하다. 한 연구결과에 따르면 산업의 IT집약도에 따라 매출액 대비 IT예산 비율이 1%~8%의 편차가 있는 것으로 밝혀진 바 있다.
IT프로젝트의 가치평가 분야에서 중요한 사항은 IT프로젝트의 위험을 고려한 가치평가가 이루어져야 한다는 점이다. 새로운 마케팅 데이터베이스 구축을 예로 들어보자. 새로운 시스템구축을 통해 사용자들이 직접 필요한 정보를 획득할 수 있게 함으로써 필요 시마다 투입되던 프로그래밍 인력을 절감하게 되어 직접적인 비용절감효과를 얻을 수 있다. 그러나 이 새로운 시스템이 제공하는 보다 궁극적인 가치는 마케팅부서가 새로운 시스템을 그들의 업무와 통합하여 실질적으로 매출액을 증대시키는 것이다. 바로 이 과정에서 위험이라는 요소가 고려되어야 한다. 즉, 비록 새로운 마케팅 데이터베이스가 구축되었다 할지라도 이를 제대로 업무에 활용하지 못한다면 그만큼 이 IT프로젝트가 기업에 공헌하는 실질적 가치는 줄어 들 것이다.
이러한 위험을 평가하기 위해서는 IT부서 및 IT프로젝트가 기업의 전략적 목표를 달성할 수 있을 것인가, 조직이 새로운 시스템을 비즈니스 프로세스와 통합할 수 있을 것인가 등의 비즈니스적 측면과 새로운 기술 자체가 지니는 위험을 모두 고려하야 한다.
사용자 관점
사용자 관점은 IT사용자들이 IT를 어떻게 평가하는지를 측정한다. 여기에서 사용자란 IT부서의 내부고객인 최종 사용자뿐만 아니라, SCM (Supply Chain Management)과 같이 여러 조직사이에 활용되는 정보시스템의 경우 기업외부의 시스템 사용자도 포함된다. 여기에는 IT서비스 공급자, 사용자와의 파트너십, 사용자 만족의 세가지 측면이 포함된다. 이와 관련한 구체적인 측정지표로는 IT부서에 의해 관리·제공되는 애플리케이션의 비율, 전략적 애플리케이션 개발의 사용자 참여도, 사용자 만족도 지표 등이 있다(<표 2> 참조).
이 중에서 IT부서에 의해 관리·제공되는 애플리케이션 비율은 기업에 따라 상이한 기준이 정해질 수 있다. IT기능을 내부적으로 조달할 것인가 아니면 아웃소싱에 의존할 것인가는 기업이 IT역량을 사업의 핵심역량으로 확보할 것인가에 대한 전략적 결정에 따라 달라진다. 따라서 전사적인 IT전략 하에서 정하여진 기준에 근거하여 매년 성과를 비교해야 한다.
사용자 만족 분야의 측정지표들은 주로 최종사용자에 대한 서베이를 통해 얻어진다. 만약 평가결과 사용자의 만족도가 낮게 나타나거나, IT부문의 고객, 즉 사용자들이 감소되었다면 그 이유를 명확히 밝혀내어 필요한 조치를 취해야 한다.
운영 프로세스 관점
운영 프로세스 관점은 주로 소프트웨어 개발의 효율성과 IT부서의 프로세스 효율성을 측정하는 것이다. IT는 최소한의 비용으로 최고의 서비스를 제공해야 한다. 이를 위해서 프로세스를 최적으로 관리하고 운영상의 성과들을 계속적으로 평가함으로써 효율성을 제고시켜야 한다. 따라서 이와 관련한 측정지표들을 정기적으로 측정하고 관리하여야 할 뿐만 아니라 산업 표준 및 평균과 비교함으로써 생산성을 평가할 수 있어야 한다. 운영 프로세스는 구체적으로 소프트웨어 개발, IT운영, 문제해결, 사용자 교육, IT인력관리 등의 세부영역으로 구분하여 평가할 수 있다. 이와 관련한 측정지표들은 <표 3>과 같다.
이 중 대표적인 측정지표는 기능점수(func-tion points)를 활용한 측정지표들이다. 기능점수란 애플리케이션에 사용되고 있는 투입(input), 산출(output), 조회(inquiry), 파일(file)의 수를 측정하여 애플리케이션의 크기를 측정하는 표준화된 측정지표이다. 이를 통해 프로그래머가 특정 단위시간당 얼마나 많은 애플리케이션을 작성하였는지를 파악할 수 있다. 기능점수는 컴퓨터 언어, 개발 방법론, 개발 기술 등과는 독립적으로 측정될 수 있는 표준화된 측정지표이므로 프로그래밍의 생산성을 비교할 수 있는 중요한 척도가 된다.
미래지향적 관점
과거 및 현재의 성과평가뿐만 아니라 미래를 대비하여 IT부문이 어떻게 준비하고 있는지를 평가할 필요가 있다. 이와 관련하여 경영자들은 미래의 IT역량을 위한 훈련, 전문지식의 축적, IT포트폴리오, 신기술에 대한 연구 등을 중점적으로 관리하여야 한다. 이와 관련한 측정지표로는 인당 IT교육일수, 총 IT예산 중 교육비 비율, 인력별 IT실무년수, IT연구와 관련한 예산비율 등이 있다(<표 4> 참조).
IT활용의 핵심은 미래의 신기술 동향을 파악하고 이를 예측하여 IT를 이용하여 기업의 경쟁력을 확보하는 데 있다. 3~5년 후에 최고의 IT서비스를 제공하기 위해서는 현재부터 필요한 역량을 갖추어 나가야 하기 때문이다. 만일 주요 IT기능을 아웃소싱하여 외부에 의존한다 할지라도 이를 계획하고 관리할 역할은 기업내부에 있어야 하므로 조직 내부적으로 전문가를 양성하고 적절한 전문지식이 기업에 축적될 수 있도록 하는 것이 필수적이다.
이상에서 IT성과평가를 위한 각 관점별 주요 측정지표와 관리포인트에 대해 알아보았다. 성공적인 IT BSC를 구축하기 위해서는 각 세부 영역별로 적합한 개별 성과측정지표를 선정하는 것도 중요하지만, 다음과 같은 요소들을 고려하여 전사차원의 통합적인 IT BSC를 구축하여야 한다.
성공적인 IT BSC 구축을 위한 고려요소
첫째, 여러 측정지표 사이의 인과관계가 명확히 설정되어야 한다. 예를 들어, IT인력의 역량이 제고되면(미래지향적 관점), 보다 나은 정보시스템을 구축하고 양질의 IT서비스를 제공할 수 있으며(운영 프로세스 관점), 이는 곧 보다 높은 사용자 만족으로 나타나고(사용자 관점), 결국은 기업의 성과에 보다 많은 공헌을 할 수 있게 될 것이다(사업에의 공헌도 관점). 만약 이러한 인과관계가 BSC에서 적절하게 설정되어 있지 못하다면, BSC를 활용하여 기업의 비전과 전략을 달성하는 것은 불가능하다.
둘째, 산출측정지표(outcome measures)와 성과동인(performance drivers)간의 연계성을 명확히 파악해야 한다. 여기서 산출측정지표란 경영활동의 성과를 반영하는 수익성, 시장점유율 등의 후행지표이며, 성과동인은 재무적 성과를 이끌어 내는 선행지표로 이해할 수 있다. 예를 들어, 프로그래머의 생산성과 같은 산출측정지표가 IT인력훈련과 같은 성과동인 없이 사용된다면 산출결과가 어떻게 달성되었는지를 파악할 수 없다. 또한 반대로 산출측정지표 없이 성과동인만을 고려하면 단기적인 운영상의 효율성 제고는 가능할지는 모르지만, 이러한 효율성 제고가 사업전략의 달성, 궁극적으로는 기업의 재무적 성과에 어떠한 영향을 미치는지를 파악할 수 없다.
셋째, 모든 측정지표들은 재무적 성과와 연계시켜야 한다. BSC가 재무적 측정지표 외에 추가적인 측정지표들을 포함해야 한다고 하는 것이 결코 재무적 측정지표들의 중요성을 평가절하하는 것은 아니다. 오히려 Kaplan과 Norton은 운영상의 효율성이 재무적 성과로 나타나야 하며 운영상의 효율성이 제고된다고 해서 저절로 재무적 성과가 향상되는 것이 아니라고 강조하고 있다. 예를 들어 프로그래머의 생산성 향상은 프로그래머의 투입량을 줄이고 보다 향상된 개발툴을 활용함으로써 가능하다. 그러나 단기적으로는 기존의 전산인력은 고정비적인 성격을 가지게 되고 만약 새로운 개발툴이 고가의 제품이라면 비용절감측면에서는 아무런 효과가 없고 결국은 재무적 성과는 개선되지 않을 수 있다. 따라서 운영상의 효율성 제고가 재무적 성과에 반영되지 않는다면 경영자들은 IT전략과 실행계획들을 다시 점검하고 수정해야 할 것이다.
결국 IT BSC 방법론이 추구하는 것은 IT를 네 가지 관점에서 관리·측정함으로써 IT관련 활동들이 기업의 전략적 목표 및 성과와 어떠한 관련을 가지며, 어느 정도의 효과를 미치는 가를 파악하여, IT가 기업의 전략적 목표 달성에 기여할 수 있도록 계속적인 관리를 하는 것이다. IT BSC는 IT성과 및 가치 평가에 새로운 시각을 제시하고 있다.
최근 들어 많은 경영자들이 기업의 IT관리와 관련하여 그 생산성과 성과를 측정하고 평가하는 것을 중요하게 인식하기 시작하고 있다. 경영자들이 이러한 문제에 많은 관심을 가지게 된 것은 IT에 대한 투자규모가 급격하게 늘어나고 있으며, IT가 조직의 목표와 전략을 달성하는데 있어서 결정적인 역할을 수행하기 때문이다.
그러나 경영자들은 IT투자가 당초 예상되었던 효익들을 제대로 창출하였는지, 조직의 성과에 얼마나 공헌하였는지에 관해 확신을 하고 있지 못하다. 오히려 90년대 중반까지의 여러 연구결과들은 IT투자와 기업의 성과 및 생산성 사이에 명확한 상관관계를 제시하지 못하였다.
이러한 “IT생산성 패러독스(IT Productivity Paradox)” 현상이 나타난 근본적인 이유 중 하나는 IT의 가치 및 성과를 합리적이고 객관적으로 측정할 수 있는 측정방법의 부재에서 찾을 수 있다. 최근까지 경영자들은 IT투자를 평가하기 위해 주로 전통적인 재무·회계적 측정지표인 투자수익률(Return On Investment; ROI), 순현재가치(Net Present Value; NPV), 내부수익률(Internal Rate of Return; IRR), 회수기간법(Payback Period) 등을 사용해 왔다. 하지만 IT투자는 기업의 일반적인 투자프로젝트와는 달리 IT에 따른 효익을 직접적으로 계량화하기 어려운 부분이 있기 때문에 이들 재무적 측정지표만으로 IT의 가치나 성과를 제대로 평가할 수는 없다(‘IT투자의 가치평가 어떻게 하나’, 주간경제 639호, 참조).
이러한 문제점을 해결하기 위해 다양한 평가방법론들이 개발되고 있다. 그 중에서 최근 주목 받고 있는 기법 중 하나가 바로 균형성과표(Balanced Scorecard; BSC)를 IT부문의 투자 및 성과 평가에 적용하는 방법이다. BSC는 Robert Kaplan과 David Norton에 의해 90년대 초반 개발되었으며, 이미 많은 기업에서 재무, 인사, 종업원의 경쟁력 등 기업경영 전반의 성과평가는 물론 기업 전략을 달성할 수 있도록 조직을 관리하기 위한 방법론으로 활용되고 있다.
여기에서는 BSC 기법에 근거한 IT평가방법에 대해 알아보고 이를 제대로 개발하고 적용하기 위하여 무엇이 필요한지에 대해 알아보기로 한다.
Balanced Scorecard
BSC를 개발한 Kaplan과 Norton은 기업의 성과를 제대로 평가하기 위해서는 ROI와 같은 기존의 전통적인 재무적 측정지표 외에 고객만족, 내부프로세스, 혁신능력 등에 관한 운영상의 측정지표들을 포함해야 한다고 주장한다. 이 추가적인 측정지표들은 미래의 재무적 성과 향상에 결정적인 역할을 할 뿐만 아니라, 네 가지 관점의 균형된 시각을 유지하게 함으로써 조직의 전략적 목표를 달성할 수 있게 해준다는 것이다. 따라서 이러한 측정지표들은 단순히 조직의 성과평가뿐만 아니라, 경쟁우위를 획득하고 비즈니스 효율성을 제고하기 위한 전략적 경영 시스템으로 통합되게 된다(<그림 1> 참조).
IT Balanced Scorecard
일반적인 BSC기법을 IT의 성과평가에 적용될 수 있도록 변환하면 <그림 2>와 같다. IT부서는 내부적인 서비스 제공자이므로, 일반적인 BSC의 네 관점은 각각 기업에의 공헌도 관점, 사용자 관점, 운영 프로세스 관점, 미래지향적 관점 등으로 변환된다. 기업에의 공헌도는 IT투자로부터 창출되는 사업 가치를 의미한다. 사용자 관점은 사용자들이 IT를 어떻게 평가하고 있는가를 측정한다. 운영 프로세스 관점은 정보시스템을 개발하고 구축하기위한 프로세스의 효율성을 나타낸다. 미래지향적 관점은 미래에 IT서비스를 제공하는 데 필요한 인적·기술적 자원을 의미한다.
경영자들은 이 네 가지 관점에서 IT기능의 성과를 평가할 수 있는 관련된 측정기준을 선정하고, 정기적으로 이를 측정함으로써 당초 세워진 목표대비 실적을 평가하고 나아가 기업의 성과에 기여한 정도를 파악할 수 있다.
그렇다면 각 관점별로 어떠한 측정지표들을 선정하고 관리해야 할 것인가? 다음에서는 각 관점별로 주요 측정지표와 관리 포인트에 대해 알아보자.
기업에의 공헌도 - 재무적 관점
기업에의 공헌도 관점은 IT투자가 궁극적으로 기업의 가치를 창출하였는가를 판단한다. 즉 IT투자가 기업성과에 기여한 재무적 효과를 측정한다. 재무적 효과는 구체적으로 IT비용관리, 새로운 IT프로젝트의 사업가치, IT기능의 사업가치 등으로 나누어 측정된다. IT비용관리는 단기적 재무성과 평가에 초점을 두는 것이고, 새로운 IT프로젝트의 사업가치와 IT기능의 사업가치는 보다 장기적인 재무성과를 평가하기 위한 것이다. 이와 관련한 측정지표로는 매출액 대비 IT예산, IT인력당 IT비용, ROI, NPV, IRR 등의 재무적 평가지표 등을 사용한다(<표 1> 참조).
IT비용관리 분야 중 대표적인 측정지표는 매출액 대비 IT예산 비율이다. 이를 산업내의 다른 기업과 비교해보면 경쟁사 대비 자사의 IT투자 정도를 파악할 수 있다. 물론 사업별로 기업의 특정한 경영상황에 따라 IT비용은 차이가 있을 수 있기 때문에 타 기업과 비교시에는 주의가 필요하다. 한 연구결과에 따르면 산업의 IT집약도에 따라 매출액 대비 IT예산 비율이 1%~8%의 편차가 있는 것으로 밝혀진 바 있다.
IT프로젝트의 가치평가 분야에서 중요한 사항은 IT프로젝트의 위험을 고려한 가치평가가 이루어져야 한다는 점이다. 새로운 마케팅 데이터베이스 구축을 예로 들어보자. 새로운 시스템구축을 통해 사용자들이 직접 필요한 정보를 획득할 수 있게 함으로써 필요 시마다 투입되던 프로그래밍 인력을 절감하게 되어 직접적인 비용절감효과를 얻을 수 있다. 그러나 이 새로운 시스템이 제공하는 보다 궁극적인 가치는 마케팅부서가 새로운 시스템을 그들의 업무와 통합하여 실질적으로 매출액을 증대시키는 것이다. 바로 이 과정에서 위험이라는 요소가 고려되어야 한다. 즉, 비록 새로운 마케팅 데이터베이스가 구축되었다 할지라도 이를 제대로 업무에 활용하지 못한다면 그만큼 이 IT프로젝트가 기업에 공헌하는 실질적 가치는 줄어 들 것이다.
이러한 위험을 평가하기 위해서는 IT부서 및 IT프로젝트가 기업의 전략적 목표를 달성할 수 있을 것인가, 조직이 새로운 시스템을 비즈니스 프로세스와 통합할 수 있을 것인가 등의 비즈니스적 측면과 새로운 기술 자체가 지니는 위험을 모두 고려하야 한다.
사용자 관점
사용자 관점은 IT사용자들이 IT를 어떻게 평가하는지를 측정한다. 여기에서 사용자란 IT부서의 내부고객인 최종 사용자뿐만 아니라, SCM (Supply Chain Management)과 같이 여러 조직사이에 활용되는 정보시스템의 경우 기업외부의 시스템 사용자도 포함된다. 여기에는 IT서비스 공급자, 사용자와의 파트너십, 사용자 만족의 세가지 측면이 포함된다. 이와 관련한 구체적인 측정지표로는 IT부서에 의해 관리·제공되는 애플리케이션의 비율, 전략적 애플리케이션 개발의 사용자 참여도, 사용자 만족도 지표 등이 있다(<표 2> 참조).
이 중에서 IT부서에 의해 관리·제공되는 애플리케이션 비율은 기업에 따라 상이한 기준이 정해질 수 있다. IT기능을 내부적으로 조달할 것인가 아니면 아웃소싱에 의존할 것인가는 기업이 IT역량을 사업의 핵심역량으로 확보할 것인가에 대한 전략적 결정에 따라 달라진다. 따라서 전사적인 IT전략 하에서 정하여진 기준에 근거하여 매년 성과를 비교해야 한다.
사용자 만족 분야의 측정지표들은 주로 최종사용자에 대한 서베이를 통해 얻어진다. 만약 평가결과 사용자의 만족도가 낮게 나타나거나, IT부문의 고객, 즉 사용자들이 감소되었다면 그 이유를 명확히 밝혀내어 필요한 조치를 취해야 한다.
운영 프로세스 관점
운영 프로세스 관점은 주로 소프트웨어 개발의 효율성과 IT부서의 프로세스 효율성을 측정하는 것이다. IT는 최소한의 비용으로 최고의 서비스를 제공해야 한다. 이를 위해서 프로세스를 최적으로 관리하고 운영상의 성과들을 계속적으로 평가함으로써 효율성을 제고시켜야 한다. 따라서 이와 관련한 측정지표들을 정기적으로 측정하고 관리하여야 할 뿐만 아니라 산업 표준 및 평균과 비교함으로써 생산성을 평가할 수 있어야 한다. 운영 프로세스는 구체적으로 소프트웨어 개발, IT운영, 문제해결, 사용자 교육, IT인력관리 등의 세부영역으로 구분하여 평가할 수 있다. 이와 관련한 측정지표들은 <표 3>과 같다.
이 중 대표적인 측정지표는 기능점수(func-tion points)를 활용한 측정지표들이다. 기능점수란 애플리케이션에 사용되고 있는 투입(input), 산출(output), 조회(inquiry), 파일(file)의 수를 측정하여 애플리케이션의 크기를 측정하는 표준화된 측정지표이다. 이를 통해 프로그래머가 특정 단위시간당 얼마나 많은 애플리케이션을 작성하였는지를 파악할 수 있다. 기능점수는 컴퓨터 언어, 개발 방법론, 개발 기술 등과는 독립적으로 측정될 수 있는 표준화된 측정지표이므로 프로그래밍의 생산성을 비교할 수 있는 중요한 척도가 된다.
미래지향적 관점
과거 및 현재의 성과평가뿐만 아니라 미래를 대비하여 IT부문이 어떻게 준비하고 있는지를 평가할 필요가 있다. 이와 관련하여 경영자들은 미래의 IT역량을 위한 훈련, 전문지식의 축적, IT포트폴리오, 신기술에 대한 연구 등을 중점적으로 관리하여야 한다. 이와 관련한 측정지표로는 인당 IT교육일수, 총 IT예산 중 교육비 비율, 인력별 IT실무년수, IT연구와 관련한 예산비율 등이 있다(<표 4> 참조).
IT활용의 핵심은 미래의 신기술 동향을 파악하고 이를 예측하여 IT를 이용하여 기업의 경쟁력을 확보하는 데 있다. 3~5년 후에 최고의 IT서비스를 제공하기 위해서는 현재부터 필요한 역량을 갖추어 나가야 하기 때문이다. 만일 주요 IT기능을 아웃소싱하여 외부에 의존한다 할지라도 이를 계획하고 관리할 역할은 기업내부에 있어야 하므로 조직 내부적으로 전문가를 양성하고 적절한 전문지식이 기업에 축적될 수 있도록 하는 것이 필수적이다.
이상에서 IT성과평가를 위한 각 관점별 주요 측정지표와 관리포인트에 대해 알아보았다. 성공적인 IT BSC를 구축하기 위해서는 각 세부 영역별로 적합한 개별 성과측정지표를 선정하는 것도 중요하지만, 다음과 같은 요소들을 고려하여 전사차원의 통합적인 IT BSC를 구축하여야 한다.
성공적인 IT BSC 구축을 위한 고려요소
첫째, 여러 측정지표 사이의 인과관계가 명확히 설정되어야 한다. 예를 들어, IT인력의 역량이 제고되면(미래지향적 관점), 보다 나은 정보시스템을 구축하고 양질의 IT서비스를 제공할 수 있으며(운영 프로세스 관점), 이는 곧 보다 높은 사용자 만족으로 나타나고(사용자 관점), 결국은 기업의 성과에 보다 많은 공헌을 할 수 있게 될 것이다(사업에의 공헌도 관점). 만약 이러한 인과관계가 BSC에서 적절하게 설정되어 있지 못하다면, BSC를 활용하여 기업의 비전과 전략을 달성하는 것은 불가능하다.
둘째, 산출측정지표(outcome measures)와 성과동인(performance drivers)간의 연계성을 명확히 파악해야 한다. 여기서 산출측정지표란 경영활동의 성과를 반영하는 수익성, 시장점유율 등의 후행지표이며, 성과동인은 재무적 성과를 이끌어 내는 선행지표로 이해할 수 있다. 예를 들어, 프로그래머의 생산성과 같은 산출측정지표가 IT인력훈련과 같은 성과동인 없이 사용된다면 산출결과가 어떻게 달성되었는지를 파악할 수 없다. 또한 반대로 산출측정지표 없이 성과동인만을 고려하면 단기적인 운영상의 효율성 제고는 가능할지는 모르지만, 이러한 효율성 제고가 사업전략의 달성, 궁극적으로는 기업의 재무적 성과에 어떠한 영향을 미치는지를 파악할 수 없다.
셋째, 모든 측정지표들은 재무적 성과와 연계시켜야 한다. BSC가 재무적 측정지표 외에 추가적인 측정지표들을 포함해야 한다고 하는 것이 결코 재무적 측정지표들의 중요성을 평가절하하는 것은 아니다. 오히려 Kaplan과 Norton은 운영상의 효율성이 재무적 성과로 나타나야 하며 운영상의 효율성이 제고된다고 해서 저절로 재무적 성과가 향상되는 것이 아니라고 강조하고 있다. 예를 들어 프로그래머의 생산성 향상은 프로그래머의 투입량을 줄이고 보다 향상된 개발툴을 활용함으로써 가능하다. 그러나 단기적으로는 기존의 전산인력은 고정비적인 성격을 가지게 되고 만약 새로운 개발툴이 고가의 제품이라면 비용절감측면에서는 아무런 효과가 없고 결국은 재무적 성과는 개선되지 않을 수 있다. 따라서 운영상의 효율성 제고가 재무적 성과에 반영되지 않는다면 경영자들은 IT전략과 실행계획들을 다시 점검하고 수정해야 할 것이다.
결국 IT BSC 방법론이 추구하는 것은 IT를 네 가지 관점에서 관리·측정함으로써 IT관련 활동들이 기업의 전략적 목표 및 성과와 어떠한 관련을 가지며, 어느 정도의 효과를 미치는 가를 파악하여, IT가 기업의 전략적 목표 달성에 기여할 수 있도록 계속적인 관리를 하는 것이다. IT BSC는 IT성과 및 가치 평가에 새로운 시각을 제시하고 있다.
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